Verantwortung oder Gesinnung im digitalen Sog

In seinem Beitrag „Der Beruf zur Politik“ hat der Soziologe und Nationalökonom Max Weber zwischen Verantwortungs- und Gesinnungsethik unterschieden. Ist es Zufall, dass ich derzeit an Max Weber denke? Natürlich ist dies eine rhetorische Frage, ein dramaturgischer Trick des Autors: Es ist kein Zufall. Und das nicht nur, weil ich ein Freund klassischer oder sollte ich besser sagen: zeitloser Denker bin. Sondern weil sich die unauflösbaren Spannungen zwischen diesen beiden konträren ethischen Grundhaltungen derzeit so wunderbar in den digitalen Verwerfungen spiegeln.

Gerade in den Social Media beweihräuchern sich digitale Einheimische gegenseitig mit hippen Schlagwörtern. Gesinnungsbrüder und -schwestern der digitalen Gemeinde. So weit weg ist das gar nicht von Religion. Nur geht es hier nicht um die Anbetung Gottes, sondern der Digitalisierung und der mit ihr verbundenen Veränderungen, die uns ins gelobte Land demokratischer und jederzeit agiler Organisationen führen.

Knifflig wird es, wenn diese digitale Monstranz auf die vermaledeite Wirklichkeit von Organisationen stößt. Auf deren Geschichte und Strukturen. Geprägt von knochenharten Silos, bekannten Machtspielen und Null-Bock-auf-Veränderung-Akteuren. Nein, ich hege keine heimliche Zuneigung für Blockaden und bin alles andere als strukturkonservativ. Vielmehr geht es mir um den Ausgangspunkt unseres Handelns und Denkens: Sind es die Verheißungen der neuen digitalen Welt, eine Spielart von Gesinnung? Oder ist es die schnöde Realität, die Art und Weise, wie sich Menschen in Organisationen und deren Strukturen bewegen.

Dann reden wir von staubtrockenem Pragmatismus, der im guten Fall getragen ist von Verantwortung für Menschen. „Ein starkes langsames Bohren von harten Brettern mit Leidenschaft und Augenmaß“, heißt es bei Weber so schön. Die traurige Gewissheit von Verantwortungsethikern. Wer dagegen von seiner Gesinnung überzeugt ist und so mit dem Kopf durch die Wand will, erntet Haltungspunkte, läuft aber Gefahr, im realen Leben wenig bis nichts zu bewegen. Und wenn es schlecht läuft, werden dadurch Gräben aufgerissen oder bestehende vertieft.

Nicht umsonst hielt Weber die Kluft zwischen Gesinnungs- und Verantwortungsethik für unüberwindbar. Sekt oder Selters, aber kein Schorle. Na klar ist es ist gut, Predigten zum digitalen Wandel zu lauschen. Sie rütteln unser neuronales Netzwerk auf. Zu recht. Doch kommen wir ohne Verantwortungsethik wirklich weiter? Haben wir mit der richtigen Gesinnung auch nur einen Blumentopf gewonnen geschweige denn verrückt. In den zähen Alltag eintauchen, ist ein anderes Spiel. Es bedeutet, Themen breit als auch tief zu analysieren, viele Meinungen an einen Tisch zu holen, diese von verschiedenen Aspekten aus zu bewerten und erst danach zu handeln. Das ist mühselig und zäh, alles andere vergnügungssteuerpflichtig. Nur einen anderen Weg gibt es zumindest für Verantwortungsethiker nicht.

Unternehmenskultur ändert sich nicht von alleine

Ohne eine offene, eine vielfältige und interaktive Kultur entsteht kein großes Ganzes. Davon bin ich überzeugt. Gerade in Zeiten, in denen identitäres Gedankengut anderes verheißt. Sei es „die Mannschaft“ oder unsere Gesellschaft: Kultur entscheidet über Gelingen oder Misserfolg. Dies gilt erst recht für wirtschaftliche Systeme.

Wie sie mit Themen intern umgehen, wie sie Werte – jenseits der Leitbilder – leben und wie stark sie in ihrer Organisaton und mit anderen Systemen verdrahtet sind, um neues aufzunehmen – all das steuert Kultur. In ihr ist die Unternehmensgeschichte verdichtet, sind Rituale beheimatet und spielt die Melodie, in der sich Menschen begegnen. Im Takt oder in Disharmonie. Sie ist alles, die wertvollste Ressource, und nichtsdestotrotz so schwer greifbar.

Liebe geht durch den Magen, heißt es so schön. Wandel geht über die Kultur. Wie oft haben wir in unserem Berufsleben schon erlebt, dass gut gemeinte Änderungen von der Kultur nicht verdaut und gnadenlos ausgespien wurden. Weil sie nicht verträglich waren und nicht mit, sondern gegen die Kultur zubereitet wurden.

Viele Führungskräfte würden darauf erwidern, es liege daran, dass es Mitarbeitern an Veränderungsbereitschaft fehle. Das ist die übliche Antwort – und stellt gerade den Führungskräften ein Armutszeugnis aus. Wer, wenn nicht sie, spielt im Wandel eine bedeutende Rolle, geht voran, holt Mitarbeiter ab. Oder mangelt es Führungskräften an der Kompetenz, sich selbst zu bewegen? Macht bindet. Und auch für sie gilt: Wo kommen ihre Ressourcen her, sich zu verändern?

An dieser Stelle leiste ich Abbitte. Ich habe jahrelang gehofft – wohl berufliche Postadoleszenz -, dass Kultur sich aus sich selbst heraus bewege. Mithilfe profunder und seriöser Arbeit. Nein, natürlich habe ich nie an postulierte Werte und Leitbilder geglaubt, sondern an die Hoffnung, Haltungen ließen sich verändern. Auf dass Menschen anders kommunizieren und führen. Das war schlicht naiv, obwohl ich systemisch ausgebildet bin.

Von dieser Gutgläubigkeit habe ich mich verabschiedet. Es gilt in der digitalen Transformation mehr denn je, am System und nicht im System zu arbeiten. Wer Kultur verändern will, muss den Rahmen und die Bahnen ändern, in denen sich Kultur vollzieht. Dazu zählen die Entscheidungs- und Kommunikationswege genauso wie die organisatorischen Strukturen eines Systems.

Wer an diesen Schrauben dreht, merkt, dass sich Kultur verändert, sich an den veränderten Bedingungen ausrichtet. Von ganz alleine. Wer wagt, gewinnt. Und wer über Mut zur Unsicherheit verfügt: Keiner kann 1:1 vorhersagen, wie sich die Kultur bewegt. Vielmehr sprechen wir von einem Dauerprogramm, in dem die Arbeitenden am System wie Seismographen wahrnehmen, was sich verändert und darauf aufbauend den nächsten Schritt unternehmen.

Bottom-up lässt sich nicht gut schrauben. Rahmen neu justieren ist und bleibt eine Management-Aufgabe. Drunter geht es nicht, auch wenn dies eine Binse ist. Evangelisten kurz einfliegen, hilft hier nicht weiter. Veränderungen zu gestalten ist nichts für Social Media, sondern eine Kärrnerarbeit. Zäh und anstrengend – und das ganze noch ohne Erfolgsgarantie. Dazu bedarf es der Hilfe wirklicher Organisationsentwickler mit vielfältiger Erfahrung.

Bildung unter dem Diktat der Wirtschaft

Eigentlich ist der homo oeconomicus ein Mythos. Erfunden von liberalen Vordenkern, die uns seit einer gefühlten Ewigkeit glauben machen, der Markt und wir Menschen seien ein rationales Konstrukt, das einer logischen Mechanik folge. Ein Uhrwerk, in dem ein Rädchen in das andere greife. Ideologien sind ein betörendes und langwirkendes Opium, wie uns die Lebensdauer von Religionen lehrt.

Immerhin haben uns neuere Erkenntnisse über die Art und Weise, wie unser Gehirn taktet, eines besseren belehrt: Wir sind alles andere als rational handelnde Subjekte. Ob das beruhigend ist, überlasse ich Ihrer Fantasie. Immerhin gab es jetzt einen Nobelpreis an einen Ökonom, der den homo oeconomicus beerdigt haben.

Totgesagte leben bekanntlich länger und dass unser vielfältiges Leben immer stärker unter die Räder des Paradigmas„economy first“ gerät, ist ein bereits Jahrzehnte laufender Prozess. Seit geraumer Zeit haben die Lindners dieser Welt[1] nun das Thema Bildung entdeckt. Auch sie hat als primäres Ziel der Wirtschaft zu dienen: Programmieren lernen in der Grundschule ist eine Forderung. Eine andere, das Fach Wirtschaft auf den Lehrplan zu setzen. Und ein weiterer Punkt auf der Liste lautet: Lasst uns die Klassenzimmer durchdigitalisieren, damit wir die nächste Stufe unserer Evolution erreichen: den homo digitalus oeconomicus.

Bildung soll junge Menschen auf ihr Funktionieren in der Wirtschaft vorbereiten. Damit sie als homo digitalus oeconomicus im Räderwerk einer allumfassenden globalen Maschine ihren Platz finden, in jeder Faser zweckrational.

An diesem Bildungswunschbild gibt es Haken. Über kurz oder lang werden uns die inneren Wirkmechanismen digitaler Lösungen, wie KI oder Machine Learning, überrollen So früh können wir gar nicht programmieren lernen wie dies Computer selbst lösen. Denn unser Gehirn ist zwar großartig, aber in Sachen Leistung und Kapazität den Mega-Rechner schlicht unterlegen. Deshalb sollten wir uns gerade und bewusst auf das besinnen, was wir besser als Digitalmaschinen können. Kreativ sein, unberechenbare Situationen lösen, zu Empathie fähig sein und dazu, unterschiedliche Positionen zusammenzubinden. Ob KI irgendwann dialektisch agieren kann, wage ich Stand heute zu bezweifeln.

Aus gutem Grund will sich China bei Bildung künftig stärker auf Kunst, auf Musik, also genau auf das Kreative, konzentrieren. Lest mehr Gedichte und Prosa, musiziert gemeinsam – das ist auch mein Credo. Genauso wie statt strikte Lehrpläne runterbeten mehr Projekte in den Klassen angegangen werden sollten. In dieser rasenden Welt, in der eine Disruption die nächste jagt, sollten wir früh lernen, mit Unsicherheit umzugehen, mit Ambiguitäten, mit komplexen Situationen und mit ständigen Veränderungen. In gemischten Teams, die Vielfalt und nicht eine identitäre Leitkultur verkörpern. Lernen, selbstorganisiert eigene Lösungen zu entwickeln. Das sind genau die Kompetenzen, die uns Menschen auszeichnen, die im Zentrum von Bildung stehen sollten.

Ein letztes: Vor allem in den USA wird es als Weisheit letzter Schluss verkauft, dass Schüler über digitale Anwendungen die Aufgaben bekommen, die genau ihrem Wissensstand entsprechen. Um sich darauf aufbauend weiterzuentwickeln. Das klingt fürs erste sinnvoll. Aber ob dies auf Dauer hilft? Wir führen immer wieder endlose Diskussionen, was guten Unterricht ausmacht. Die Empirie sagt längst: Es ist schlicht die Person des Lehrers, die Schüler bindet – oder eben nicht. Digitalen Geräten mit ihrer eindimensionalen rechnerischen Logik sind zur Emotion nicht fähig. Umso wichtiger wird es künftig, die menschliche Qualifikation von Lehrern ins Zentrum zu rücken.

Frank Schabel

[1] Darunter verstehe ich Akteure, die eine frische, fortschrittliche und digitale Welt gleich setzen mit unbegrenzten Märkten und frei fließendem Kapital. Andersdenkende sind Bedenkenträger und Ewiggestrige.

Dieser Text spiegelt meine rein persönliche Meinung wider und ist bewusst nicht suchmaschinenoptimiert gestaltet.

Der (z)erlegte Kunde

Süßer die Töne nie klingen: Customer Centricity heißt der neue Ohrwurm, der uns im allumspannenden Web so wunderbar als Weltmusik umschmeichelt. Mal harter Beat, mal Cembalo – er spielt die Klaviatur ganz nach dem Geschmack der jeweiligen Zielgruppe. Nicht mehr ein „Kauf Du Sau“, sondern ein angenehmes Surfen entlang der – natürlich vom Anbieter festgelegten – Customer Journey.

Wie viele Unternehmen wirklich kundenorientiert agieren, ist übrigens eine gemeine Frage. Daher nur ein Satz dazu: Klassisch aufgestellte Organisationen denken immer noch von innen nach außen statt vom Kunden aus. Aber kommen wir zurück. In der digitalen Welt der unendlichen Datenströme sieht dies anders aus. In ihr wird der Kunde verheißungsvoll vom Objekt zum Subjekt erklärt. Vorbei die Zeiten, in denen Hotline-Anrufe einem Canossa-Gang ins Nirwana glichen. In der neuen Welt werden wir über Retargeting auf allen unseren digitalen Spuren eskortiert. Von wegen Funkstille: Wir genießen – indirekt – die Kraft der Algorithmen, die unser Surfverhalten dekonstruieren, unsere Persönlichkeit in einen Datensatz zerlegen. Um unseren Wert als Käufer zu taxieren und uns dann mit den passenden Produkten oder, wenn es etwas dezenter angelegt ist, Content zu umwerben (vielleicht sollte ich besser sagen: piesacken). In der Logik von Google und Facebook, in dem Räderwerk von programmatic advertising ist der Kunde endlich nackt und skelettiert. Geheime Bedürfnisse ausgeschlossen. Willkommen in der Pathologie.

Wie gerne würde ich diesen unsichtbaren Datenschleudern, die mich entkleidet haben, bescheiden zurufen: Verschont mich, lasst mich in Ruhe. Ich mag nicht, wie ihr mich penetriert. Nur antworten sie nicht und mit einem maschinellen Chat Bot zu kommunizieren, ist nicht wirklich wahre Liebe. Ist also dies der eigentliche Kern von Customer Centricity: der Kunde als Datensatz im Schleudergang der Algorithmen. Statt König die produktgenaugemolkene Cashcow?

Die heutigen Maschinen kennen keine Wertschätzung der Kunden. Dazu gibt es kein lernbares Muster. Denn über Chemie und Stoffwechsel verfügen sie nicht – die Basis für emotionale Fähigkeiten. Längst vergangen die Zeiten, in denen es wirkliche Fachgeschäfte gab und uns kompetente Verkäufer mit Namen begrüßten. Heute werden wir anhand einer Zahlenfolge, unserer IP-Adresse, identifiziert.

Auf der anderen Seite gilt es zu fragen, ob wir in unserer analogen Welt als Mitarbeiter wirklich wertgeschätzt werden? Ich vermute, wenige bejahen diese Frage. Obwohl wiederum sehr viele in Organisationen arbeiten, die Wertschätzung in ihr Leitbild geschrieben haben. So schließt sich der Kreis zur vermaledeiten Customer Centricity: vollmundiger Begriff, wenig Realität. Immerhin werden wir für unseren Job bezahlt, hier lautet die Formel: monetäre Summe gleich Wertschätzung.

Also schätzen wir uns selbst wert. Spielen wir endlich konstruktiv mit unserer Macht als Konsumenten. Was wir tun und lassen, haben wir immer noch zu guten Teilen selbst in der Hand. Und setzen bei aller Liberalität auf einen umfassenden Datenschutz, auf harte gesetzliche Regulierungen, die uns unsere Würde im digitalen Raum bewahren lassen. Der Traum der ersten Webpioniere nach einer grenzenlosen digitalen Freiheit ist längst ausgeträumt. Die Realität lautet stattdessen, Menschen auf Datensätze zu reduzieren, damit der Rubel noch besser rollt.

 

Was Gehirn und Kommunikation verbindet

Wie unser Gehirn funktioniert, wissen wir immer besser. Zumindest glauben wir das. Daher übertragen wir mittlerweile Erkenntnisse aus der Hirnforschung auf andere Bereiche. Denken wir an die systemischen Ansätze zu autopoeitischen Systemen, die sich aus unserem Wissen über die neuronalen Netzwerke unseres Gehirns speisen. Oder gar an den Abschied von Wahrheit, da unser Gehirn nicht die Realität spiegelt, sondern sich vor allem mit sich selbst beschäftigt.

Unser Gehirn ist umso leistungsfähiger, je besser die neuronalen Areale verdrahtet sind. In diesem vernetzten Gebilde gibt es nach aktuellem Stand der Wissenschaft weder ein Zentrum noch eine Hierarchie, die von oben Signale in alle Areale sendet. Vielmehr vernetzen sich Gehirnareale ohne Knotenpunkte direkt.

Wenn wir auf die Kommunikation in Organisationen blicken, zeigt sich ein anderes Muster. Hier verläuft vieles top-down: Im Gegensatz zu unserem Gehirn etablieren sie hierarchisch geordnete Organigramme, die Kommunikationswege vorgeben. Spontanes Vernetzen ist in dieser Welt nicht angesagt. Vielmehr werden Informationen meist durch den Sprachwolf gedreht, Verlautbarungen kreiert und über den Hub kommuniziert.

Neben der Hierarchie steht ein anderer Begriff einer Gehirn-analogen Kommunikation im Weg: Macht. Unser neuronales Netzwerk kann Impulse nicht blockieren, weil eine Nervenzelle nicht mitspielt. Im Gegenteil: je stärker der biochemisch-elektrische Impuls, umso mehr wird gefeuert. Dagegen ist Kommunikation oder besser: Nicht-Kommunikation in Organisationen nach wie vor ein zentrales Machtinstrument. Wahrscheinlich sogar das stärkste.

Führungskräfte spielen beide Karten aus, Macht und Hierarchie. Diese Form der Kommunikation prägt das System, in dem sie agieren. Denn Führung ist jenseits aller Theorien zuallererst eines: Kommunikation und nochmals Kommunikation. Rahmen erzeugen, Sinn stiften und Menschen einbinden, das geht nur über Kommunikation. Sie wirkt im guten wie im schlechten.

Im letzteren Fall laufen Befehle oder freundlicher ausgedrückt: Anweisungen dnicht ins Leere, weil wir uns an hierarchische Systeme angepasst haben. Nur entfachen sie nicht die Kraft vernetzter Kommunikation. Wenn unser Gehirn umso besser funktioniert, je verdrahteter es ist, gilt dies erst recht für Kommunikation. Je mehr Menschen sich (jenseits von Knotenpunkten) verbinden, umso mehr leistet eine Organisation. Eigentlich trivial. Und ebenso trivial ist: Der wachsenden Komplexität unserer Welt können wir nicht mit linearer, sondern nur mit vernetzter Kommunikation begegnen. Die Materie unseres Gehirns mag simpel strukturiert sein – seine überragende Leistungsfähigkeit steht und fällt mit der Art und Weise, wie gut es verdrahtet ist.

Von diesem Zustand sind wir noch meilenweit entfernt, allen Evangelisten partizipativer Organisationsstrukturen zum Trotz. Die Angst vieler Knotenpunkte, sprich: Führungskräfte, ihre Stellung zu verlieren, ist mächtig. Genauso wie die Mechanismen vieler Abteilungen, sich vor Sorge um ihre Zukunft einzubunkern.

Wie wir uns aus der Zwickmühle alter Wirkmechanismen verabschieden?  Dazu müssten wir unsere mentalen Einstellungen ändern – das ist ein ganz hartes Brett. Bekanntlich mag unser Gehirn bekanntes lieber als Neuland. Was Hoffnung macht – wiederum unser Gehirn: Selbst wenn unsere Genetik und unsere Sozialisation die Verdrahtungen unseres Gehirns entscheidend prägen, sind sie nicht in Stein gemeißelt. Unser Gehirn ist plastisch genug, um alte Verbindungen zu kappen und neue zu legen. Wieso sollte dies Menschen in Organisationen nicht auch gelingen. Hier entstehen neben den Hubs schon immer eigene Verbindungen. Wenn sie stark genug sind, fangen sie an, Kommunikation zu prägen: Mithilfe digitaler Medien, die Hierarchien schlicht ignorieren.

Bei allem ist digital kein Allheilmittel. Ich halte es für menschliche Hybris, unser neuronales Netzwerk auf einer Festplatte 1:1 zu reproduzieren. Wer in 0 und 1 denkt, hat den menschlichen Organismus nicht verstanden. Das erinnert mich an die alte Auffassung, Kommunikation funktioniere nach dem Sender-Empfänger-Modell. Wer menschliche Kommunikation mechanisiert, weiß nicht, was wirkliche Gespräche ausmachen.

 

Züge ohne Reiseplan: Organisationen im digitalen Wandel

Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt. Ein gnadenloses Gesetz, das uns schlaue Betriebswirtschaftler seit Jahrzehnten vorbeten. Es ist daher nur folgerichtig, dass derzeit fast jedes Unternehmen auf den digitalen Express-Zug springt. Nur: Rollt der Zug an,
merken viele, dass sie gar nicht wissen, wohin ihre Reise geht. Ein Fahrplan hilft ihnen nicht weiter. Aus einem einfachen Grund: Es gibt ihnen meist nicht.
Was das für das Innenleben von Organisationen bedeutet, erleben wir tagtäglich. Mitarbeiter ängstigen sich um die Zukunft ihrer Arbeit. Bleibt ihr Job erhalten und wenn ja, wie wird er sich verändern?
Gleichzeitig brechen die Strukturen auf, die in der alten Welt noch Sicherheit geboten haben. Weil in der Digitalisierung jeder auf den Zug aufspringen will und nicht nach links oder rechts schaut. Weil die agile Organisation, die notwendig ist, um flexibel
und schnell neue Themen zu designen, mit den bürokratischen Regeln und den bis ins
kleinste Fitzelchen geregelten Prozesse nicht zusammengeht. Oder weil Unternehmen kleine ICE-Sprinter für digitale Themen auf einem Nebengleis starten, aber nicht definieren, wo sie sich mit dem trägen D-Zug der alten Company koppeln.
In vielen Unternehmen geht es also turbulent zu. Wohin sie ihre Reise führt, welches
Schienennetz sie befahren sollten, ist vielen Unternehmen nicht klar. Ganz zu
schweigen, in welchen Strukturen sie dies angehen sollten und wie sie ihre Parallelwelt
aussteuern.
Woran das liegt? Dafür gibt es in meinen Augen einige Gründe, die keineswegs neu sind. Denn die digitale Transformation legt offen, woran es in vielen Organisationen nicht
erst seit gestern mangelt. Drei Punkte möchte ich herausstellen: den Mangel an Leadership, das Fehlen einer gelebten Vertrauenskultur sowie zu wenig integrierte und plurale Ansätze für die neuen Themen.
Fangen wir mit Führung an: Viele Topmanager kaufen für ihr Unternehmen Chief Digital
Officer als Lokführer ein. Leider legen sie dabei nicht fest, wohin er die Reise steuern soll. Vor der Aufgabe, die Weichen in der Schaltzentrale richtig zu stellen, können sich die Topmanager jedoch nicht drücken. Wer, wenn nicht sie, sollten den Nutzen digitaler
Lösungen für ihr Geschäft, für ihre Kunden in einen Fahrplan gießen. Dazu bedarf es Zeit und Ruhe, viele Gespräche und Diskurse, aber kein hektisches und rein maßnahmengetriebenes Loslaufen. Denn wir reden nicht von Digitalisierung um ihrer selbst willen. Sie ist nur ein Vehikel für Kundenorientierung, nicht mehr.
Vertrauen ist ein kostbares Gut. In vielen Unternehmen gibt es keine entsprechende Kultur. Sie zu entwickeln, dauert Jahre und wie schnell Vertrauen verspielt wird, erleben wir täglich. Trotzdem bin ich mir sicher: Nur Organisationen, die über eine Vertrauenskultur verfügen und mit Fehlern offen umgehen, besitzen die mentale Stärke, um den digitalen Wandel ohne größere Verwerfungen zu bewerkstelligen.
Und ähnliches gilt für Vielfalt und integratives Vorgehen. Natürlich kann die Digitalisierung
über eine neue Einheit oder die bestehende IT-Abteilung umgesetzt werden. Schön
technisch und mit einem klaren Projektplan (der kein Reiseplan ist). Ob ein solcher Ansatz allerdings den Zug auf das richtige Gleis hebt, wage ich zu bezweifeln. Die Digitalisierung geht alle an, sie ist keine technische Frage, sondern vor allem eine geschäftliche und eine kulturelle. Wer das in den anstehenden Projekten vernachlässigt, holt die Organisation nicht ab und verdichtet nur die Silos. Dann starten einzelne Bereiche ihre eigenen Projekte, die aber nicht in der gesamten Organisation verankert sind und so aufs Abstellgleis geraten. Ganz abgesehen davon, dass solche Hau-den-Lukas-Aktionen jede Menge Misstrauen und Blockaden erzeugen. Wer keinen Platz im Abteil erhält, fährt andere Züge, meist in die entgegengesetzte Richtung.
Ich stehe nach wie vor dazu: Es sind die klassischen, die „analogen“ Themen, die über den Erfolg des anstehenden Umbruchs entscheiden. Unser so wunderbar ausgeklügeltes Gehirn hat sich über Jahrtausenden nur wenig verändert und auf einige unserer Muster trifft dies ebenfalls zu: Führung gibt es schon, seit sich Menschen zusammentun, um besser zu überleben. Dazu bedarf es eines Grundmaßes an gegenseitigem Vertrauen.
Und je höher die Vielfalt ist, umso höher steigt unsere Anpassungsfähigkeit.
Dieser Blog gibt nur meine persönlich-private Meinung wider!

Das dukatenspuckende Valley

Es gibt selten nur eine Geschichte zu einem Thema. Meist kommt es auf den Standpunkt des Betrachters an. Das gilt natürllich auch, wenn wir über das berühmte Tal in Kalifornien erzählen, das mittlerweile nicht nur viele Hightech-Firmen beherbergt, sondern vielmehr zu einer spirituellen Quelle mutiert ist. Ein guter Moslem muss einmal im Leben nach Mekka, ein hipper Manager mindestens einmal in seiner Karriere die freie Luft im Silicon durch seine verkrustete Birne pusten.

Die Geschichte  deutscher Topmanager und diverser Reisegruppen ist daher wohl eine modern-romantische. Sie handelt von den Verheißungen der digitalen Welt, die uns das Silicon Valley verspricht. Von Gründergeist und jeder Menge Energie. Von coolen Leuten, die ein neues Kapitel der Menschheit aufschlagen, in der uns digitale Technologien die Tür zu einer besseren Welt öffnen. In der wir alle vernetzt sind, in der uns  ein ewiges Leben winkt und sich das Weltall zum neuen Lebensraum entwickelt. Und von den Managern selbst, wie sie sich in Social Media feiern lassen, wenn sie mit Hoodie und Vollbart ohne Krawatten geläutert in das alte Deutschland zurückkehren und danach stillschweigend in ihren alten Strukturen weitermachen wie bisher.

Google, Facebook und Co – sie sind in dieser Geschichte nicht triviale Unternehmen, sondern philanthropische Gebilde, denen es nicht mehr um schnöden Mammon geht (wie billig ist das denn), sondern um nicht weniger als das Glück der Menschheit. Daher bauen sie Organisationen, in denen Arbeit nicht mehr Arbeit ist, sondern Selbstverwirklichung in allzeit schwärmenden Intelligenzen und schicken Wohlfühlzonen.  Wer könnte eine solche Geschichte nicht besser erzählen als Christian Lindner höchstpersönlich, unser begnadeter Marketing-Resonanzraum.

Wer jetzt vor Tränen gerührt ist, keine Sorge, es gibt auch eine andere Lesart des Silicon Valleys. Eine kalte Variante. In ihr dreht sich alles um Dukaten, die Kapitalgeber in Startups pumpen, damit der Esel richtig schön spuckt. Von Akteuren, die nicht wie einige gutsituierten und -saturierten Silicon-Manager nun schon bei ihrer Achtsamkeit gelandet sind, sondern sich in Sprints den Arsch aufreißen. Um der nächste Blue Chip zu werden und die Geldkarotte so zu verdauen, dass auch was für sie selbst und nicht nur die Investoren rausspringt. Ein knallhartes Geschäft also, das wenig mit Spirit und Aufbruch zu tun hat, sondern die kapitalistische Profitlogik auf den Punkt treibt. Das wäre übrigens ein wunderbares Märchen für Tränensack Martin Schulz, assistiert von Jeanne-d’Arc Nahles.

Welche Geschichte ihre Haltung mehr widerspiegelt, geschätzte Leser, vermag ich nicht zu sagen. Vielleicht auch gar keine von beiden. Wie wir die Welt wahrnehmen, ist nie getränkt von Objektivität, sondern ‚nur’ subjektiv. Meine eigene Geschichtsversion vom Silicon Valley möchte ich ihnen gleichwohl nicht vorenthalten. Sie dreht sich idarum, einen gemeinsamen europäischen Weg für die Digitalisierung zu finden (der Autor dieser Zeilen ist unverbesserlicher Europäer). Uns auf unsere eigenen Wurzeln und Kompetenzen zu besinnen, anstatt wie Lemminge mit gebeugtem Haupt gen Silicon Valley zu pilgern, um dort die digitalen Segnungen von smarten Nerds zu empfangen.

Und natürlich handelt meine Gesichte von dem kostbaren Gut unserer kulturellen Vielfalt, ein so unschätzbarer Wert in dieser komplexen Welt. Von unseren Diskursen, die oft um Klassen vielschichtiger sind als eindimensionale Sichtweisen des Silicon Valley. In ihr spielen nicht nur Investoren und die Zuckerbergs dieser Welt eine Rolle, sondern gesellschaftliche Gruppen und Bürger. Die plural diskutieren, wie die Digitalisierung unser Leben sowie unsere Gesellschaft besser machen kann und wie Bürger selbst über ihre Daten bestimmen.

Auf einen schlichten Nenner gebracht: In meiner Lesart kopieren wir in Europa nicht das Silicon Valley, was ohnehin selten gelingt, sondern basteln auf Basis unserer eigenen Stärken etwas Neues. Letzteres baut auf einem Begriff von menschlicher Vernunft, der ungleich tiefer geht als die instrumentelle Logik von Algorithmen.

PS: Der Artikel spiegelt ausschließlich meine persönliche Meinung wider.

 

Silos: Achtung Baustelle

Überschriften sind manchmal (bewusst) irreführend. Die obige hat beispielsweise nichts damit zu tun, wie Baumärkte das Heimwerken lobpreisen. Oder dass der Autor glaubt, die Akteure in Organisationen würden im Zuge der digitalen Flutung Breschen in die stählernen Abteilungssilos schlagen. Vielmehr hält der Autor dieser Zeilen das Requiem auf Silodenken eher für eine Mär der Bobs der Schlaumeier. Empirische Befunde sprechen eine andere Sprache und viele Gespräche mit Bekannten und Freunden stimmen die gleiche Melodie an: Silos sind stark wie eh und je, von Abbruch ist keine Rede.

Erst kürzlich sagte mir ein Berater, er beobachte vor allem, wie sich Abteilungen die Aufgaben anderer Teams unter den Nagel reißen Schließlich sei jetzt alles fluid und damit auch, wer in der digitalen Welt welche Themen beanspruche. Kompetenzen und Erfahrung würden hier keine tiefere Rolle mehr spielen. Denn im Digitalland könne jeder für sich nach Gutdünken sein Terrain abstecken. Mach Dein Ding – so die Hymne der Heimwerker.

Gefühlt macht heute jede Abteilung ihr digitales Ding. Keiner mag den Zug aus der analogen Welt verpassen. Wer zu spät kommt, wird weggeschwemmt. Dass sich so viel tut und jeder heimwerkelt, ist an sich alles andere als verwerflich, zeigt es doch, dass Menschen ihr digitales Berufsschicksal in die eigene Hand nehmen. Die Crux ist nur, dass sich so die Silos nicht verabschieden, sondern neue entstehen und bestehende sich einmauern. Wir bejammern die Silodenke, aber basteln kräftig an dem Mauerwerk.

Eigentlich absurd: Die Zeichen stehen darauf, alles zu verdrahten und Prozesse sowie Themen aufgrund der digitalen Segnungen neu zusammenzusetzen. Nicht zu verwechsen mit okkupieren. Aber wir bewegen wir uns kulturell noch nicht auf der Höhe der technischen Optionen. Alte kulturelle Muster bilden noch das Fundament. Und dann ist da ja auch noch unser limbische System, unsere Emotionen, die uns zusetzen. Angst ist eine starke Triebfeder unseres Tuns, der wir uns nur selten offen stellen. Daher wirkt sie unterschwellig. Was wird aus mir, meinem Job, meiner Abteilung in der digitalisierten Welt? Möge die Sintflut kommen, wenn nur meine Silomauern stark genug sind.

Angst um die eigene Selbsterhaltung verknüpft sich nicht selten mit der Flucht nach vorn, mit Macht. Ohnehin ist Macht ein organisationsprägender Faktor par excellence. Mach Dein Ding, nimm was Du brauchst. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass wo anders etwas abgeschnitten wird. Das ist ein tägliches Machtbrot in Unternehmen und hat nichts mit Ratio zu tun. Daher passt Macht so gut zu Silo. Beide verengen und sind wenig auf Austausch bedacht.

Das ist ohnehin ein kaum lösbares Dilemma: Wir mögen gerne reziproke Begegnungen. Geben und nehmen ist eine uralte Spielregel, die jedoch schnell außer Kraft tritt, wenn Dein Gegenüber sein Blatt für sich behält. Was dies mit dem macht, der die Karten auf den Tisch legt, liegt auf der Hand.

Wie wir statt den Silos auf Spielfelder kommen? Keine Ahnung! Lösen wir die Verheißungen der digitalen Welt nur ein, wenn unser Kultur aufbricht? Oder sorgt die Digitalisierung dafür, dass sich unsere alte Kultur pulverisiert? Das ist wie Henne und EI. Aber wir werden wohl an beiden Baustellen arbeiten und hoffentlich die Wechselwirkungen nutzen. In meiner kulturanthropologischen Denke läuft es bei allem digitalem Hype ohnehin auf alte, ich würde sagen: substanzielle Begriffe, hinaus: Sicherheit, Resonanz und Vertrauen. Ich überlasse Ihnen, geneigter Leser, ob Sie das mit Ihrer Organisationen oder mit sich selbst austragen und einfach loslassen.

Achtsamkeit – die neue Gemeinde

Mit philosophischen Moden habe ich es nicht so. Meist tönen sie mehr, als dass sie über Substanz verfügen. Doch das so wunderbar schwingende Wort Achtsamkeit mag ich. Weil ich gut finde, was dahinter steckt. Mit Mode hat es nichts zu tun, sondern mit einer jahrhundertealten philosophischen Grundhaltung.

Nicht umsonst habe ich seit meinem Start in die Berufswelt darauf geachtet, mich nicht verheizen zu lassen und achtsam mit meinen Ressourcen umzugehen. Mir keine Karotten vor die Nase hängen zu lassen, die sich als Attrappen entpuppen. Denn an extrinsische Motivation habe ich noch nie geglaubt. Wir sind gut, wenn wir für Themen brennen. Und diese haben mit uns selbst und unserer einzigartigen Mischung aus unseren Genen und unserer Sozialisation zu tun.

Achtsam zu sein, ist eine innere Haltung und lässt sich daher nicht auf externe Instanzen abdrücken. Nicht umsonst erinnern die Hochglanz-Postulate vieler Unternehmen, sie gingen achtsam mit ihren Mitarbeitern um, eher an Schimären. Schwamm drüber. Es liegt in der (kapitalistischen) Natur der Sache, dass Organisationen immer mehr von uns haben wollen. An uns liegt es, dieses Zerren mit unserer eigenen Energie abzugleichen – und wenn es sein muss, Grenzen zu ziehen. Wir sind für uns selbst verantwortlich.

Dass Achtsamkeit derzeit so in den Himmel schießt, liegt schlicht daran, dass sich Organisationen weiter beschleunigen und noch komplexer werden. Wer mit diesem Tempo kaum mehr mitkommt – und das sind viele Menschen -, sucht nach Ausgleich oder wenigstens Kompensation. Über Wellness, Yoga, Ayuerveda oder andere entschleunigende Praktiken. Kritisch wird es, wenn diese Form von Achtsamkeit an der Oberfläche haften bleibt. Nicht wirklich integriert ist in das gesamte eigene Leben, sondern die Lebenssphären trennt. In eine halbierte Achtsamkeit: bei der Arbeit unachtsam, aber in der Freizeit achtsam.

Oder wenn sie zur Attitüde wird, wie ich kürzlich auf einer Konferenz empfand, in der sich alles um Mindfulness, so das neudeutsche Wort, drehte. Alle Menschen gingen bewußt achtsam miteinander um. Kein Wunder, fast alle Anwesenden waren Experten oder gar Trainer in Sachen Achtsamkeit 4.0. Wohl wissend, dass kaum etwas wertvoller ist, als die eigenen Predigten zu leben.

Alles gut? Nicht wirklich. Vielleicht war es das gewollte, das mich irritierte. Als bekennender Achtsamkeit-Laie habe ich mich gefragt, ob es in den Gesprächen wirklich um mich ging oder eher um eine sich selbst vergewissernde Achtsamkeit, verdinglicht zu einer Monstranz.

Die vieles wegblockt, was in der Gemeinde nicht gewünscht ist. Dass es in Gesprächen mal lauter und unversöhnlicher zugeht. Merklich zivilisiert ging es auf dieser Konferenz zu, aber auch eintönig und langweilig. Die Konformität der Achtsamkeit verträgt sich nicht gut mit Dynamik und Streit, dass es ab und an stinkt und kracht. Genau die Brüche und Konflikte sind es jedoch, die uns weiterbringen, wenn wir sie erkennen. Statt sie unter den Deckmantel einer allmächtigen Achtsamkeit zu kehren. Piep piep piep, wir haben uns alle lieb. Nee, oder?

Bitte missverstehen Sie das nicht. Ich finde Achtsamkeit für uns, für unseren Körper, für unsere Mitmenschen ein ganz wesentliches Gut. Nur nicht als Attitüde, sondern als in uns verankerte Haltung. Wenn ich das Gefühl habe, mein Gegenüber schaltet wieder auf seinen Achtsamkeitsmodus, fühle ich mich dann wahrgenommen? So entsteht keine Resonanz. Genau das sollte Achtsamkeit aber bewirken.

 

Arbeit: Identität oder Rolle

Süßer die Worte nie klingen: New Work, agiles Arbeiten, Arbeit 4.0 und vieles mehr. Die Liste der Begriffe ist lang, wenn wir die neue Arbeitswelt segnen. Mehr denn je – so der Refrain – verwirklichen wir uns in unserer Arbeit, bewegen uns in hippen Projekten und hoppen regelmäßig in neue Umfelder. Im Flow unserer eigenen Bedeutung, wie es vor allem die Generation Y vorarbeitet.

Zu ihr gehöre ich nicht. Ob es daran liegt, dass mich identitäre Vorstellungen von Arbeit eher abschrecken? Mich irritiert die Vision, in der Arbeit fänden wir unser Ich und würden unser Potenzial in vollen Zügen ausschöpfen. Denn es ist keineswegs gewiss, ob ein Ich existiert, wie uns die Neurowissenschaften lehren. Und wenn nicht, was wäre es dann, was es zu verwirklichen gäbe?

Ich halte es eher mit dem alten Paradigma, dass wir uns in unserem Leben in unterschiedliche Rollen begeben: als Freund, Vater – und natürlich als Arbeitende. In jeder dieser Rollen verhalten wir uns anders, verändert sich unsere Haltung, unser Tun. Und das ist auch gut so. Es hilft uns dabei, Arbeit nicht zu sehr zu überfrachten und aufzuladen. Leben ist – trivial – mehr als Arbeit. Wie wir sie mit ihr umgehen, ist hoffentlich eine individuelle Frage und keine von identitären Beglückungsmodellen. Die zwei Drittel an Arbeitenden aus den jährlichen Gallup-Befragungen, die Dienst nach Vorschrift, sprechen eine klare Sprache.

Von daher hat mich eine Aussage verblüfft, die ich vor kurzem in einem Interview in Brandeins mit einem Schauspielprofessor gelesen habe. Er sagte, einige seiner Studierenden würden sich weigern, Texte zu proben, hinter denen sie nicht als Mensch stehen könnten. Die Totalität unserer Existenz in jeder Lebensfaser, das Diktat der Moral. Wenn Schauspielrolle und Mensch in eins verschmelzen, können wir das Theater schließen.

Vielleicht bin ich zu pragmatisch. In unseren Arbeitswelten, egal ob 4.0 oder 1.0, schließen wir einen Vertrag, der unsere Rolle und deren Rahmen regelt. In diesem Umfeld bewegen wir uns. Da steht nichts geschrieben von Selbstverwirklichung, auch nicht im kleingedruckten. Jeder nach seinen Fähigkeiten, jeder nach seinen Bedürfnissen, dieses geflügelte Bonmot von Marx ist in unserem Arbeitsleben schlicht eine Schimäre. Durchaus bedauernswert.

Und doch – das ist das vermaledeite – bleiben wir trotz unseres beruflichen Rollenspiels  auf hoffentlich hohem Niveau auch in der Arbeitswelt Menschen. Mit unseren emotionalen Bedürfnissen und Rührungen. Die können wir nicht ausblenden, wenn wir uns in Richtung Büro bewegen. Wenn wir unsere kalte zweckrationale Arbeitshaltung eingenommen haben und dann von einem auf den anderen Moment heiß von unseren Gefühlen erwischt werden. Weil wir nicht wertgeschätzt wurden oder uns unfair behandelt fühlten.

Unsere Arbeitsrolle ist kein Panzer, der alles abprallen lässt, so schön das vielleicht wäre. Dahinter steckt ein Mensch, der den Zwiespalt zwischen seiner Arbeitsrolle und seinen darüber hinausreichenden menschlichen Bedürftigkeit aushalten muss. Für mein Empfinden liegt hier übrigens einer der Gründe, weshalb sich Menschen in ihrer Arbeitsrolle manchmal ausgebrannt fühlen. Das kostet Kraft.

Was hilft, ist wie immer unsere Fähigkeit zur Selbstführung. Übrigens für mich eine zentrale Fähigkeit in den digitalen Welten, in die wir uns bewegen. Sie beinhaltet, uns dieser Dialektik, diesen inneren Konflikten gewahr zu sein. Verbunden mit einer hohen Achtsamkeit – für uns selbst wie für unsere Kollegen. Dann können wir auch zulassen, wenn unser Gegenüber mal aus seiner Rolle tritt und uns irritiert.