Haltungsmarketing – geht es noch eine Nummer größer?

Auf der Welle des Gemeinwohls surfen, damit lässt sich derzeit gut punkten. Auch im Marketing: Haltungsmarketing heißt die neue Parole, wohlig umspült von unserem Wunsch nach purpose und Nachhaltigkeit. Ging es beim Neuromarketing noch darum, die unbewusste Wirkung von Marken anhand unserer Hirnströme zu messen, um dies für Maßnahmen zu nutzen, zielt Haltungsmarketing direkt auf unser Bewusstsein. Auf unseren inneren Wertekompass, den wir über Jahre unserer Sozialisation und Erfahrung hinweg entwickelt haben. Das ist eine wahrlich große Nummer.

Als ein Pionier des Haltungsmarketings marschiert der Konsumgüterkonzern Procter & Gamble (P&G) mit seiner neuen Kampagne „Gemeinsam stärker“ voraus. Auf ihrer Website heißt es dazu: „P&G ist entschlossen, mit Herz zu führen und 2021 zu dem Jahr zu machen, in dem wir gemeinsam mehr für unsere Kinder, unseren Planeten und ein besseres Miteinander tun. Lasst uns im Jahr 2021 gemeinsam Zeichen des Guten setzen.“ Wow, das klingt nach großem Kino – und, sorry, ich muss Sie enttäuschen: Das ist kein Wahlprogramm für die kommenden Bundestagswahl, auch wenn das Allgemeinplatzige und der Appell an das Wir (welches wir ist damit gemeint) perfekt in den Polit-Sprech passen würde.

Nein, der Konzern bleibt wohl ein Unternehmen, aber er verschreibt sich jetzt der guten Sache. Nach ihrem jahrelang eindimensionalen Fokussieren auf Shareholder Value punkten Unternehmen jetzt mit gesellschaftlicher Verantwortung. Immerhin klingt es so, als ob sie die Schäden, die sie stofflich erzeugt haben, nun moralisch entsorgen. Eine Kehrtwende um 180 Grad, der Zeitgeist lässt grüßen. Oder doch nicht?

Dass trotz aller salbungsvollen Worte der eigene Geldbeutel nicht aus dem Blick gerät, zeigt die Aussage der CMO Kristina Bulle von P&G in einem kürzlich erschienenen Interview in Horizont: „In der Zielsetzung hoffe ich natürlich, dass über diesen Dialog unsere Markenkerne noch stärker bei den Menschen verankert werden. Und dass die Menschen sich dadurch noch stärker zu unseren Marken hingezogen fühlen. Das werden wir unter anderem an der Entwicklung unserer Markenanteile messen“. Das ist eine, wie ich finde, ehrliche und legitime Aussage. Nach der Logik eines fairen Tauschs: Wir bedienen deine Haltung und im Gegenzug bekommst Du von unseren Medienpartnern nette, glattgebügelte Content-Geschichten.

Bereits vor einigen Jahrzehnten hatte der Philosoph Jürgen Habermas vor dem Eindringen der kapitalistischen Logik in unsere (privaten) Lebenswelten gewarnt. Das ist Schnee von gestern und längst geschehen. Nun vereinnahmt Haltungsmarketing das so kostbare Gut Haltung, es wird zu einer Ware, mit der sich Geld verdienen lässt, siehe das Zitat oben. Ziehen wir den Zoom etwas größer und kommen wir zu der für mich zentralen Frage. Sie lautet: Wollen wir als Gesellschaft, dass privatwirtschaftliche Konzerne unser Gemeinwohl vorantreiben und mit uns in Sachen Haltung kuscheln?

Vielleicht ist meine Frage etwas ketzerisch gestellt. Trotzdem fällt meine Antwort eindeutig aus: Never ever! In Anlehnung an Habermas sollten wir die Frage nach dem guten Leben, wie wir als Gesellschaft endlich nachhaltige Wege beschreiten, nicht Konzernen überlassen, sondern der zivilen Gesellschaft, im Zusammenspiel mit der Politik. Denn bei allem ernstgemeintem Interesse von Unternehmen am Gemeinwohl: Kommt es zum Rütlischwur, obsiegen ihre egoistischen Interessen. Das entspricht ihrer Systemlogik, der sie nicht entfliehen (können).

Eine andere Logik greift ebenfalls, die sich in dem biestigen Sprichwort manifestiert: Schuster, bleib bei Deinen Leisten! Übertragen heißt dies, dass Unternehmen sehr wohl einen relevanten Beitrag für das Gemeinwohl leisten können. Indem sie sich an ihre eigene Nase fassen und ihre Wertschöpfungsketten sowie ihre sozialen Beziehungen zu ihren Stakeholdern nachhaltig gestalten. ‚Net schwätze, schaffe‘, würde der gemeine Schwabe sagen. Das wäre das Gegenteil von große Töne auf der Buzzword-Klaviatur spucken. Wer Haltung hat, lebt und handelt sie tagtäglich. Sie hat Substanz aus sich heraus. Haltung über hochglänzende Kampagnen zu bespielen und sie vereinnahmen, um die eigene Marke moralisch aufzuladen, hilft unserem gebeutelten Planet dagegen keinen Cent weiter.


Nähe in der virtuellen Welt

Dass der digitale Raum aufgrund der Corona-Umstände endlich zu unserer neuen Heimat geworden ist, verheißen die vielen Hohelieder, die Akteure auf Social Media rauf und runter beten. Natürlich ist dies ihr gutes Recht ist, schließlich muss sich die Schulung zum Social Seller auch auszahlen.

In der Tat erweckt vieles den Eindruck, digitale Räume seien zu unserem Zuhause geworden, egal ob sie auf Zoom oder Microsoft Teams gebaut sind. Längst gibt es digitale Kaffeerunden, zu denen sich Menschen virtuell verabreden oder gar digitale Weinproben, in denen sich Mitarbeiter allein zuhause und doch im digitalen Kollektiv glücklich trinken. Es scheint so, als ob vieles, was wir an unserem analogen Leben geschätzt haben, problemlos auf digitalen Plattformen angesiedelt werden könnte. Der digitale Sog macht vor nichts Halt, was nicht analog niet- und nagelfest ist.

Wobei: Richtig ausgemacht scheint das noch nicht zu sein. Die Stimmen mehren sich, die nach einem halben Jahr Homeoffice das menschlich-allzu menschliche vermissen, wie das persönliche Treffen in der Küchenecke oder das gemeinsame Feierabendbier. So ganz scheinen wir uns noch nicht vom Lagerfeuer entfernen zu wollen. Richtig warme Gefühle erzeugt die kalte virtuelle Welt (noch?) nicht, nur bei Controllern.

Nichtsdestotrotz erzeugt sie eine neue Form von Nähe, die mich zum einen fasziniert und zum anderen irritiert. So rücken uns die Gesichter von Menschen in virtuellen Formaten plötzlich sehr nahe. Während wir in unserem physischen Leben bemüht sind, räumliche Nähe im Sinne unserer subjektiven Schutzzone zu regulieren, können wir uns nun nicht den Gesichtern von uns teils unbekannten Menschen entziehen, die direkt auf unserem Bildschirm in ganzer Größe aufpoppen. Je näher sie an ihre Kamera gerückt sind, umso mehr nehmen wir wahr, wie sie sprechen, wie sich ihre Mimik verändert und welche Spuren sich in ihr Gesicht gezeichnet haben. Sie rücken uns also sehr nah, zum Greifen nah – und wir können die für uns passende Distanz virtuell nicht regulieren.

Gleichzeitig können wir Andere jederzeit beobachten, ohne dass es ihnen bewusst ist. Schwer denkbar in realen Räumen. Wie reagieren sie auf das Gesagte? Fühlen sie sich vor ihrer Kamera so privat, dass sie sich – im Gegensatz zu realen Meetings – unbeobachtet fühlen und ihre Reaktionen weniger kontrollieren? Wir machen uns in virtuellen Räumen noch viel zu wenig bewusst, dass wir jederzeit beobachtbar sind.  

Das gilt Übrigens auch für unsere Privatsphäre, die den Hintergrund ausfüllt. Hier gibt es – so mein Eindruck – die Akteure, die sich bewusst vor einer Kulisse inszenieren, um Assoziationen zu erwecken. Und andererseits diejenigen, die nicht darüber nachdenken oder denen es schnuppe ist, welche Rückschlüsse andere Menschen aus ihrem Interieur ziehen. Für mich jedenfalls entstehen kleine Lebensgeschichten zu den Menschen. Das erzeugt eine befremdliche Nähe. Dagegen haben die vielen gesichtslosen Büros, in denen ich mich jahrelang bewegt habe, den Charme, Privates zu vertuschen. Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps.

Gemeinhin beende ich meine Posts mit einem kleinen Ausblick und heute mit einem Plädoyer an Unternehmen. Es lautet: Schult Eure Mitarbeitenden nicht darin, uns mit billigen Inhalten auf digitalen Plattformen zu traktieren. Sondern helft ihnen, sich fundierte Medienkompetenz (und Mediensouveränität) anzueignen. Ansonsten bleibe ich bewusst altmodisch. Mich ermüden virtuelle Konferenzen. Weiter rede ich am liebsten direkt mit Menschen und trinke mit ihnen einen Schoppen in der Kneipe. Dadurch entsteht Nähe und gleichwohl kann ich jederzeit die Distanz regulieren.

Die zunehmende Entkoppelung

Die Diskrepanz zwischen hippen Begriffen und der (trivialen) Wirklichkeit bewegt mich seit meinem Studium. Aus diesem Grund handelte meine Magisterarbeit Begriff und Wirklichkeit grüner Basisdemokratie ab. Mein damaliges Fazit: Sie schlägt in ihr Gegenteil um, in die Herrschaft von wenigen Aktiven. Wer ans äußerste geht, landet oft auf der entgegensetzten Seite.

Meinem Faible, Talking-Action-Gaps kritisch zu durchleuchten, bin ich treu geblieben. Entsprechend habe ich die Managementbegriffe und -moden der letzten Jahrzehnte stets mit dem verglichen, was in Unternehmen wirklich ankam. Meine Bilanz fällt nüchtern aus: Zwar haben sie die Geldbeutel von Beratern gefüllt, den betrieblichen Alltag jedoch kaum nachhaltig verändert.  

Das ist alter Kaffee. Wie sieht es gegenwärtig aus? Im Zuge der durch die Digitalisierung vorangetriebenen Transformation wurden neue Begriffe kreiert, deren Echo die Social-Media-Kanäle ausfüllt. Endlich haben Evangelisten (oder soll ich sagen: Narzissten) einen Tummelplatz gefunden, um Begriffe wie die agile Organisation, New Work, Purpose … zu verkünden. Mit heißer Luft lässt sich Realität jedoch nur schwer beatmen. Vielmehr entkoppeln sich unsere Begriffswelten und unsere Realität noch weiter, je mehr sie herausposaunt werden. Siehe oben den Hinweis auf das äußerste. An drei Beispielen möchte ich dies festmachen: an Führung, Purpose und Achtsamkeit.

Neue Führung verlangt fürwahr herkulinische Fähigkeiten: Sie soll transformational, agil, empathisch und was der Geier alles sein. Die Zahl der Beiträge und der gutgemeinten Checklisten dazu überschlägt sich förmlich. Die Crux ist nur: Das Tempo, das die Begriffswelt anschlägt, entschleunigt sich in der Wirklichkeit auf wenig über Null. Denn Führung ändern, bedeutet Führungskräfte verändern. Diese haben sich in ihrer ganzen Sozialisation persönliche Kompetenzen angeeignet, die nur bedingt für transformative Führung taugen. Und befinden sich aktuell in Organisationen, die noch von klassischen Führungslinien gezeichnet sind. Leider gibt es für Menschen (noch) keinen Daten-Refresh oder ein Update. Neue Führungsmuster zu etablieren, benötigt Jahre (oder Jahrzehnte). Vieles, was rund um neue Führung palavert wird, nimmt dies nicht zur Kenntnis.  

Wie wohltuend klingt Purpose im Gegensatz zum harten Beat von Effizienz und Effektivität. Piep, piep, piep, wir haben uns alle lieb, stiften gesellschaftlichen Sinn und verwirklichen uns gleichzeitig selbst. Wer die Purposes vieler Unternehmen goutiert, fühlt sich in universelle Sphären versetzt. Biete den größten gemeinsamen Nenner und rette die Welt. Worthülsen sind uns geläufig, die kennen wir schon aus den Leitbildern. 

Und der Realitätscheck? Ihre Geschäfte im Sinne ihres Purpose substanziell verändert, haben bisher nur wenige Unternehmen. Für Aktiengesellschaften funktioniert dies ohnehin nicht: Welchen Shareholder interessiert Sinn, wenn die Kasse nicht klingelt? Immerhin bemalt der Purpose die Employer Brand in leuchtenden Farben – leider verbunden mit dem Risiko, dass kognitive Dissonanzen und der Zynismus in Organisationen noch weiter grassieren. 

Achtsamkeit hüllt uns ebenfalls wohlig ein. Kaum ein Unternehmen würde von sich behaupten, Achtsamkeit zu ignorieren. Gemeinsam gegen Burnout und für Gesundheitsförderung, das unterschreibt fast jedes Unternehmen. Dagegen zeigen Statistiken, dass psychische Erkrankungen keineswegs ab-, sondern zunehmen. Kein Wunder, der Druck und das Tempo im Kessel von Organisationen steigt. Daran hat Corona nichts geändert. Im Gegenteil: Viele Unternehmen haben die ersparte Anfahrtszeit ihrer Mitarbeiter einfach zur Arbeitszeit deklariert. Ganz zu schweigen von dem alten Konflikt zwischen Privat- und Arbeitssphäre. Das Homeoffice ist kein per se glückseligmachender Raum und gerade für Frauen ist es derzeit nicht mit Achtsamkeit verbunden. Daher sollten wir die Social-Media Jubelarien über das Homeoffice von Senior Managern über das Homeoffice aus dem Wolkenkuckucksheim klassischer Beziehungen nicht für bare Münze nehmen.

Schwarzmalerei? Keineswegs. Wir sollten uns nur nicht in die Tasche lügen, sondern mit Realität respektvoll umgehen. Hilft uns hierbei der nüchterne systemtheoretische Blick? Die frischen Beiträge von Stefan Kühl schärfen den Blick auf die Organisationswirklichkeiten. Andererseits strahlen sie eine technokratische Kälte aus, die uns an den zu Ende gehenden industriellen Taylorismus erinnert. Ob systemische Ansätze der Gegenwart unserer Netzwerkstrukturen und neuen Wertschöpfungsmodelle gerecht werden, bleibt dagegen fraglich. Auch Theorien sind geschichtlich.  

Meine kleine Antwort gegen die Welt der hippen Begriffe lautet Bescheidenheit. Keine großen Würfe. Viel wäre gewonnen, wenn Organisationen intern über ihre Talking-Action-Gaps sprechen würden. Interaktiv und hierarchieübergreifend. Mit offenen Ohren, ohne basisdemokratisch inszenierte Vorstand-trifft-Mitarbeiter-Runde und ohne die Begleitmusik von Dünnpfiff-Parolen aus den aseptischen Kammern der Vorstandsbüros. Ansonsten entgleitet Kommunikation schnell wieder in ein opportunistisches Hinterher-Reden. Ich spreche von hinreichend echter Kommunikation, die Dinge auf den Tisch legt und kritisch verhandelt. Unplugged heißt es so schön in der Musikwelt. Dann könnte in Organisationen so etwas wie Resonanz entstehen, aus der eine neue Realität entsteht. Ohne das Brimborium großer Managementbegriffe.

Die große Unsicherheit: Was kommt nach dem Plan?

Jahrelang, nein: jahrzehntelang haben sie unsere Unternehmenswelten mitgeprägt: die Ein- bis Fünf-Jahrespläne, die alles genau auflisteten. In denkwürdigen Top-Down und Bottom-up-Prozesse, die Organisationen für Wochen in Beschlag nahm. Das alles zählt zur Domäne der Finanzchefs, in deren Denke die Organisationswelt einen Zahlenraum darstellt, der mich an Max Webers Begriff des stählernen Gehäuses der Hörigkeit erinnert.

Dass diese Denkweise heute nicht mehr haltbar ist, war schon vor Corona spürbar. Zu fluide ist die neue VUCA-Welt, als dass sie sich in Pläne und Zahlenwerke gießen ließe. Mit Corona wurden die Plangewerke binnen Tagen endgültig vom Reißwolf geschluckt. Haben sich damit die Planer von der Bildfläche verabschiedet? Mitnichten wurde die technokratisch geprägte Planlogik aus der Vor-Corona-Zeit über Bord geworfen. Vielmehr geht es seither darum, den Corona-Faktor in Planzahlen zu pressen. Umgang mit Corona made by financial engineers. Schließlich geht es um nichts anderes als den menschlich verständlichen Wunsch nach einem Kompass, der den Weg weist und so Sicherheit erzeugt.

Also noch mehr vom gleichen, die Unternehmenswelt in Pläne zu betonieren? Mein Ansatz läuft in eine andere Richtung. In meinen Augen eröffnet Corona Unternehmen die einmalige Chance, die Planbarkeit genauso wie ihr Bedürfnis nach Mess- und Steuerbarkeit grundsätzlich zu hinterfragen. Oder umgekehrt gefragt: Welche Wege gäbe es, mit Unsicherheit konstruktiv umzugehen. Verbunden mit der Erkenntnis, dass die Welt fragil bleibt und es ein Zurück in die gute alte beherrschbare Welt nicht mehr geben wird.  

Daher geht es mehr denn je um die Kunst, Unsicherheit auszuhalten und sich zwischen verschiedenen Polen zu bewegen. Zwischen einem auf-Sicht-fahren und einer langfristigen Sichtweise, die nicht mehr auf einem Fünf-Jahres-Plan basiert, sondern auf qualitativen Perspektiven, wie der Erschließung neuer Kundengruppen oder der Etablierung nachhaltiger Geschäftsansätze.    

Für das Pendeln zwischen Polen benötigen wir einen souveränen Umgang mit Mehrdeutigkeiten – und das Wissen um Zwickmühlen: Ob es in Zukunft noch die selig machende Lösung gibt, wage ich zu bezweifeln. Eher werden Unternehmen Ansätze fahren (müssen), die mit negativen Folgen verbunden sind. Das offen auf den Tisch zu legen, bedeutet für Manager, wirklich offen zu kommunizieren und sich von ihrer Omnipotenz zu verabschieden. Den Mut zu haben, ihre eigene Unsicherheit auf den Tisch zu legen, zugunsten einer höheren Glaubwürdigkeit (hier nochmals ein Hinweis auf die neue Rolle von Führung in der Studie von Next Practice). Kleine Randnotiz: In meiner jahrzehntelangen Erfahrung in Unternehmen hat mich oft verblüfft, wie Manager (zu oft) ihre Mitarbeiter für dumm verkaufen wollten.

Wenn die Zukunft nicht mehr zu fassen ist, schlägt endlich die Stunde für das dosierte Experimentieren auf ausgewählten Feldern. Pragmatisch versteht sich, wir reden hier nicht von einer großen Transformation, Vielmehr geht es darum, in ausgewählten Feldern neue Organisationsformen und Geschäftsmodelle auszuprobieren, ohne gleich das gesamte Geschäft zu berühren. Was gut läuft, wird weiterverfolgt, das schlecht laufende schnell verworfen. Experimentum institutio ist jedoch keine Welt für Planer.

Eine Organisationswelt ohne tragfähigen Boden ist nichtsdestotrotz undenkbar. Ein Fall ins bodenlose ist keine Lösung. Zu wichtig ist uns allen Sicherheit als zentrale Konstante unseres Lebens – auch in der Arbeitswelt. Daher halte ich Beschäftigungsgarantien, die Unternehmen aussprechen, grundsätzlich für einen probaten Weg. Sie nehmen Menschen die (existenzielle) Angst vor dem Verlust von Arbeit. In diesem Kontext habe ich stets die Flexicurity-Ansätze der Europäischen Union befürwortet: Mitarbeiter erhalten Sicherheit in Bezug auf ihre Arbeit, sind aber andererseits flexibel, sich in neue Felder zu begeben und altes über Bord zu werfen.

Solche Ansätze helfen, Unsicherheit fürs erste zu bewältigen, sind aber nicht hinreichend. Dazu Flexibilität bedarf es gleichzeitig mental-persönliche Schlüsselkompetenzen, wie Ambiguitätstoleranz, einem souveränen Umgang mit Mehrdeutigkeit. Und zudem die Fähigkeit zur Selbstreflexion, als Individuum wie kollektiv in Teams. Ob die Mitarbeiter in unseren gegenwärtigen Organisationswelten über diese Fähigkeiten verfügen, setze ich ein Fragezeichen. Dazu ist die Logik der Plantechnokraten und die Kultur der allwissenden Manager noch zu dominierend. Sie zu verändern ist eine Kärrnerarbeit, die Jahre braucht und sich nicht locker entwickeln lässt. Dazu müssten wir die Bildungssozialisation – von Kindergärten über Schulen bis hin zu Universitäten durchdenken und neue Bildungsmodelle etablieren. Auch hier wäre Mut zu Experimenten angezeigt.    

Nach Corona: Die große Transformation?

Nach dem wochenlang endlosen Strom an Posts, Mailings und Artikel wissen wir jetzt hoffentlich alle, auf was es bei remote-Arbeiten und -Führung ankommt. Nun beschäftigen wir uns mit philosophisch angehauchte Einwürfen von Akteuren, die Corona als Zeitenwende propagieren. Nein, ich meine nicht den schönen, in warmen Farben gemalten Beitrag von Matthias Horx, in dem er beschreibt, wie wir in der Zukunft auf die jetzige Zeit zurückblicken werden. Ein im Coaching beliebtes Stilmittel, das gerne mit verschiedenen Zeitebenen spielt und nun auf die gesamte Gesellschaft angewandt.

Blicken wir vielmehr auf Beiträge, die uns verheißen, nach Corona werde alles anders. Und mit Metagedanken zu einer großen Transformation aufwarten. Beispielsweise der Überlegenheit diktatorischer Ansätze gegenüber demokratischen Formen. Oder dass uns eine radikalen Kehrtwende der Wirtschaft bevorstehe – in Richtung Gemeinwohlökonomie. Bis hin zum unaufhaltsamen Weg, systemrelevante Unternehmen zu verstaatlichen. Ganz zu schweigen vom endgültig besiegelten Niedergang der ach so wunderbaren Idee eines gemeinsamen Europas. Alles großes Besteck. Nicht klein und bescheiden, groß wird sich die Welt nach Corona verändern.

Wer erinnert sich noch an ein Buch aus dem Jahr 1992? Es hieß – für mich als Historiker so wunderbar schmerzlich – ‚Ende der Geschichte‘, geschrieben von Francis Fukuyama. Seine These etwas vereinfachend: Die westliche, kapitalistisch-geprägte Demokratie in ihrem Lauf hält weder Ochs noch Esel auf (frei nach Erich Honecker). Nur kommt es schon mal vor, dass Diskurse, die auf das ganz große zielen, schnell von der Realität eingeholt werden. Die Verfallszeit der Thesen Fukuyamas fing mit dem Erscheinen des Buches bereits an.

Nach der Finanzkrise 2007 wurde es ähnlich fundamental und ein neues Finanz- und Wirtschaftssystem beschworen. Die Krise würde die Gier der Investmentbanker zerhäckseln und neues entstehen lassen oder wieder Real- und Finanzwirtschaft reintegrieren. Wenn ich mich nicht irre, ist bis heute nicht einmal eine weltweite Finanztransaktionssteuer implementiert worden, die diesen Namen verdienen würde. Und dass Banken seither gegängelt werden bei dem Schnüren riskanter Finanz-Pakete – vielleicht habe ich was verpasst oder mir fehlt schlicht die Fachkenntnis.

Geht es statt intellektueller Höhenflüge nicht ein Stückchen kleiner, pragmatischer, empirischer, lebenserfahrener? Wenn wir seit einigen Jahren von der VUCA-Welt reden, dann sollten wir doch hinreichend wissen, dass sie zutiefst komplex und mehrdeutig ist. Zeichnet sich etwas ab, gibt es gleichzeitig Indizien für die entgegengesetzte Entwicklung. Es gibt folglich nicht den einen Megatrend, sondern sich wiedersprechende. Meine These: Je komplexer und vielfältiger die Welt wird, umso weniger gibt sie sich dafür her, gesellschaftliche Metatheorien zu entwickeln. Analytische Blicke, die Divergenz aushalten, Zwickmühlen wahrnehmen und sich dialektisch entfalten, helfen uns mehr weiter.  Sicher ermöglichen es Metagedanken, Komplexität gedanklich zu reduzieren. Für die harte Wirklichkeit taugen sie dagegen weniger. Komplexität lässt sich nicht unterdrücken, sie verlagert sich dann auf andere Ebenen.

Übertragen auf die konkrete Nach-Corona-Zeit bedeutet dies, wohlgemerkt in meiner Sichtweise, für das, was ansteht: Es wird Unternehmen geben, die sich um mindestens 180 Grad drehen und ihren Fokus auf andere Prämissen denn Profit richten. Und trotzdem wird es genügend andere Unternehmen geben, die weiterhin fast nur auf Zahlen blicken und sich darauf konzentrieren, wie sie noch effizienter zu werden. Der Kapitalismus und mit ihm die Marktwirtschaft verschwinden ja nicht und damit auch nicht deren Gesetzmäßigkeiten.

Sicher wird der Staat die Wirtschaft schon allein aufgrund des Füllhorns an verteiltem Geld stärker beeinflussen. Nur hatte sich dieser Trend schon in den letzten Jahren abgezeichnet, dass sich der Neoliberalismus in Anbetracht der sozialen Ungerechtigkeiten und der ökologischen Krisen in Richtung Abstellgleis bewegt. Siehe Reckwitz’ ‚Ende der Illusionen‘. Aber wie weit das reicht, wird sich spätestens dann zeigen, wenn es um die Refinanzierung geht. Höhere Steuern, für wen? Oder ganz andere Lösungen. Das steht in den Sternen.

Genauso wie die Frage, ob der Aufstieg Chinas nach Corona endgültig unaufhaltsam ist. Nach dem Motto, ein totalitäres System sei als der ungleich bessere Weg für eine neue Welt. Wer hinter die Kulissen gerade Chinas schaut, ist sich nicht so sicher, ob Gesellschaften des 21. Jahrhunderts wirklich unter perfekte Kontrolle gestellt werden können und nicht doch partizipative Ansätze auf die lange Bank hin stärker sind.    

Und ob Europa wirklich abkackt oder wieder die Kurve bekommt, ist gleichfalls nicht eindeutig zu beantworten. Es gibt für beide Seiten gute Argumente. Dies läuft vermuten, es gibt eher einen dritten Weg und wie der aussieht, wird Ergebnis eines zähen Ringens sein.

Fragen helfen meist mehr als große Aussagen. Metatheorien, Elegien oder Elogen, die eine große Transformation besingen, sind meiner Meinung nach nicht angesagt. Steuerbar ist in dieser Welt, wie uns Corona gelehrt hat, recht wenig.  Das sollten wir tunlichst aushalten. Und zudem, dass sich neues nur auf bestehendem entwickeln kann.

Ohne Selbstreflexion geht bei Change wenig

Über sich selbst zu reflektieren, ist eine hohe Kunst. Es erzeugt Bewusstsein über uns und unsere Erfahrungen. Dies eröffnet uns neue Optionen. Nicht ohne Grund geht es in der Psychologie darum, Menschen ihre Themen vor Augen zu führen. Als wesentliche Grundlage, um sich dadurch zu verändern. Für Selbstreflexion bedarf es der Fähigkeit, als Subjekt aus einer Vogelperspektive auf sich selbst als dritte Person zu blicken. Klingt schwierig und ist es auch.

Wenn Organisationen über sich selbst reflektieren, ist dies ebenfalls kein leichtes Unterfangen. Nichtsdestotrotz ist das Nachdenken über ihre Lage auch für sie ein kostbares Gut. Ich gehe so weit zu behaupten: Nur Unternehmen, die zur Selbstreflexion fähig sind, entfalten die Fähigkeit, sich nachhaltig und erfolgreich zu verändern.

Fehlt es ihnen an dieser Gabe, ist die Gefahr groß, dass sie – gerade in disruptiven Zeiten – ohne Kompass hin und her getrieben werden. Dann fallen sie in schnelles Denken, das spontan ist und unreflektiert direkt auf operatives Handeln zielt. Dem gegenüber steht das langsame Denken. Es lässt Zeit und Raum für selbstreflektierende Prozesse und wägt dabei Argumente gut ab. So erzeugt es nicht nur Erkenntnis über den Zustand der Organisation, sondern gleichzeitig den Grundstein für profundes Handeln.

Binse hin oder her: Entscheidend für die Fähigkeit zu solchem Nachdenken ist die kulturelle DNA einer Organisation, die sich, wie vieles, niemals durch Künstliche Intelligenz ersetzen lässt. Die zentrale Kulturachse ist – trivial, aber dennoch richtig – eine offene Kommunikationskultur, in der kritische Themen über Hierarchien hinweg auf den Tisch gelegt und im Dialog ausgefochten werden. Ein gemeinsames Bild von ihrem Zustand in Relation zu den Märkten zu entwerfen, bildet den Kern der Reflektionsprozesse in Organisationen. Von da aus lässt es sich loslaufen.

Leicht gesagt, kaum real. In vielen Unternehmen werden heikle Themen wie gehabt nach oben positiv eingefärbt und die eigentliche Meinung im Flurfunk ausgestrahlt. Weder der Flurfunk noch eine geschönte Kommunikation zahlen jedoch auf konstruktive Reflexionen ein. Genauso wenig wie der Hype um Agilität und New Work oder Teilhabe – sie haben an diesem Kommunikationsspiel wenig geändert. Im Gegenteil: Die Art und Weise, wie wir mit diesen Buzzwords umgehen, ist nicht fundiert und (selbst)reflektiert, sondern oft schnell, laut und flach. Das färbt negativ ab.

Ohne eine lebendige Kommunikationskultur lässt sich Nachdenken in Organisationen also kaum ermöglichen. Gleiches gilt, wenn Reflexion nicht nachhaltig (und seriös) angelegt ist. Schnellschüsse – gerade im Change – sorgen vielleicht für einen kurzfristigen Effekt, aber meist geht ihnen bald die Luft aus. Dass die kleinen Geländegewinne groß verbucht und die die kritischen Punkte in der Folie zu den gelernten Lektionen abgehakt werden, interessiert die Mitarbeiter kaum mehr.

Langsames Denken gibt sich damit nicht zufrieden, es wirkt tiefer. Es reflektiert ständig mit und in den Teams, wie sie den Change wahrnehmen und steuert dann behutsam nach. Denn Nachhaltigkeit und Selbstreflexion sind untrennbar miteinander verknüpft. Wer sich nicht darauf einlässt, wird Change nicht wirklich positiv gestalten geschweige denn Menschen mitnehmen.

Agil und digital laufen auseinander

Reden wir über Digitalisierung, denken wir gleichzeitig an Agilität. Weil die traditionelle Linienorganisation mit ihrem starren Rahmen das Tempo der digitalen Transformation nicht mitgehen kann, sind selbstorganisierte Teams gefragt. Digitalisierung und Agilität seien folglich zwei Seiten der gleichen Medaille, so lautet das digitale Mantra.

Da ich mich trotz allem immer noch der Aufklärung und der Dialektik verbunden fühle, frage ich mich immer häufiger, ob die Verheißung wirklich zutrifft, digitale Technologien und agile Teams seien ein siamesischer Zwilling? Oder stoßen sie sich auf Dauer eher ab? Meine Hypothese geht in die letztgenannte Richtung: Ist die Digitalisierung erst tief in Organisationen verankert, schafft sie eine neue Form von (technischer) Herrschaft, die den Traum von Freiheit und Autonomie in der Arbeitswelt platzen lässt.

Vor einigen Monaten hatte ich noch geschrieben, dass digital-automatisierte Lösungen sukzessive das Innenleben von Organisationen regeln werden. Durchaus positiv gemeint. Nach der Lektüre von Beiträgen aus der Arbeitssoziologie (vor allem Simon Schaupp und Philipp Staab), geht meine Hypothese in eine neue Richtung.

Drei konkrete Beispiele stützen sie. Im ersten Exempel geht es um die uns aus der e-Commerce-Welt bekannten Bewertungsmechanismen von Akteuren, mit denen wir Transaktionen vollzogen haben. Nun übertragen sie Unternehmen in ihre interne Struktur. Mitarbeitende müssen sich gegenseitig bewerten – und das hat direkte Konsequenzen: Den gut gerankten winkt eine Gehaltserhöhung, dem breiten Mittelfeld die Nullrunde und über die schlecht bewerteten wird Gericht gehalten. Das kommt uns bekannt vor. Unter der Ägide von Jack Welch bei GE durften jedes Jahr 10 Prozent der als Low-Performer-Deklarierten ihren Koffer packen. Das geht jetzt schnell, einfach, digital. Und während unsere westliche Öffentlichkeit das chinesische Experiment eines Social Scoring der gesamten Bevölkerung von oben herab belächelt, scheint es für Unternehmen durchaus attraktiv zu sein, gewünschtes Verhalten zu erzwingen.

Das zweite Beispiel verweist auf eine andere Form von Kontrolle. Hier erkennen Algorithmen, wenn Mitarbeiter ihre anstehenden Tätigkeiten abgeschlossen haben und spielen dann automatisiert neue Aufgaben aus. Damit optimiert nicht mehr eine hochgradige Arbeitsteilung die Abläufe, sondern eine digitale black box, die unsere Arbeit im Hintergrund analysiert. Dann ist Kickern nicht mehr drin, Freunde. Richtig spannend wird es, wenn HR den Segen digitaler Anwendungen so richtig entdeckt und die Mitarbeiterschaft auf ganz neue Weise im Takt der Algorithmen aussteuert.

Das letzte Exempel kommt aus der Welt der Produktion: smarte Handschuhe mit Sensoren im Umfeld der Industrie 4.0. Diese senden unmittelbar Feedback an Menschen, damit sie ihre Handgriffe ständig perfektionieren können. Für ganze Fabrikhallen gibt es über Musik und Farben erste Experimente, die Produktivität ganzer Teams zu erhöhen, wenn es gerade nicht optimal läuft. Die Digitalisierung macht vieles möglich, unter anderem eine noch nie gekannte Optimierung menschlicher Arbeit.

Kommen wir zurück zu meiner Hypothese, dass agile Organisation und digitale Lösungen auf Dauer kein gemeinsames Bild ergeben könnten. Die Beispiele zeigen: Digitale Lösungen beerdigen nicht die tayloristischen Ansätze der guten alten Industrie, sondern könnten sie noch weiter treiben. Mit selbstbestimmtem und autonomem Arbeiten hat das nur noch wenig zu tun. In der neuen Welt bestimmt die digitale black box den Rhythmus der Arbeit.

Das beißt sich übrigens keineswegs mit dem Trend zu flachen Hierarchien. Denn durch die digitalen Optionen verliert Führung ihre immer noch wesentliche Funktion, die Kontrolle über die Arbeit anderer. Führung hat in der neuen Welt stattdessen Sinn zu stiften, als eine Art transzendente Begleitmusik in einer durchdigitalisierten Welt.

Dialektik kennt These und Antithese, manchmal gar Synthese. Für meine These gibt es jede Menge Einwände. Na klar. Und jede Menge anderer Szenarien. Ich träume zum Beispiel davon, dass wir uns mehr und mehr von der klassischen Lohnarbeit verabschieden, um das zu tun, für was wir wirklich Leidenschaft haben. Weil uns die Technik so wunderbar entlastet. Nur sollten wir alle digitalen Versprechungen kritisch abklopfen und uns nicht blenden lassen. Wir können immerhin offen und diskursiv aushandeln, wie wir digitale Technologien nutzen möchten und wie viel uns Freiheit und Selbstbestimmung auch in der Arbeitswelt wert sind. In dieser Diskussion bleibt die digitale black box stumm, dazu ist sie nicht in der Lage.

Mensch oder Struktur – Organisationen in der Zwickmühle

„Wir bauen unsere Organisation nicht um Menschen herum.“ Diesen Satz habe ich in meiner Berufslaufbahn schon oft gehört. Und er hat mich früher schwer beeindruckt: Mir vor Augen geführt, welch kleines Licht ich in Anbetracht der allmächtigen Strukturen bin. Der Nationalökonom Max Weber sprach mal vom ‚stahlharten Gehäuse der Hörigkeit‘. In ihm bleibt Mitarbeitern nichts Anderes üblich als sich einzureihen.

Heute frage ich mich jedoch, ob dieser Satz noch gilt. So häufig wie noch nie lesen und hören wir jetzt, dass gerade Mitarbeiter den Unterschied ausmachen. Auf genau sie komme es an, mit all ihrer Qualität und Kompetenzen. Dagegen seien digitale Lösungen auf Dauer nicht exklusiv – sie kann schließlich jeder implementieren.

Müssten wir dann nicht den Spieß umdrehen und unsere Organisationsstrukturen an die Kompetenzen von Menschen anpassen? Dieser Prozess ist, wenngleich nicht flächendeckend, längst im Gange. Denken wir an agile Teams: Sie organisieren sich selbst und geben sich eigene Spielregeln. Gemäß den Bedürfnissen ihrer Teammitglieder und oft jenseits der Vorgaben ihrer Apparate.

Zudem verlieren die funktionalen Jobbeschreibungen aus der guten alten Industriegesellschaft immer mehr an Gewicht verlieren. Weil sie nicht über die notwendige Dynamik verfügen und den Marktanforderungen hinterherlaufen. Denn ihr Gehäuse schränkt unsere individuellen Kompetenzen ein. Stattdessen sprechen einige Unternehmen jetzt von – flexibel handhabbaren – Rollen, die besser zu sozialen Prozesse und vernetzten Strukturen passen.

In der Tat stärkt diese Entwicklung die Stellung der Mitarbeiter und lässt den Strukturbeton der Organisation zerbröseln. Wir können es uns nicht mehr leisten, die Kompetenzen und das Wissen von Menschen in Strukturen einzumauern. Vielmehr sollten diese fließen und sich mit anderen verbinden. Genau das setzt Energien frei, die unsere Gehäuse blockiert haben. Bei Peter Drucker heißt es, dass Menschen ihre eigenen Stärken stärken sollten. Wenn Organisationen ihren Mitarbeitern dies ermöglichen, entsteht Mehrwert für alle. Im Fußball passiert derzeit ähnliches: Gefragt sind nicht mehr Spieler, die in Systemen funktionieren, sondern diese durchbrechen. Weil sie kreativ sind, anders und unberechenbar. Das erzeugt Situationen, die Spiele entscheiden.

Spinne ich diese Entwicklung konsequent weiter, lautet meine Hypothese: Durchgängige und integrierte digitale Lösungen übernehmen mehr und mehr die Rolle der alten industriell-arbeitsteiligen Strukturen und entwickeln sich zum neuen organisatorischen Rückgrat von Organisationen. Mithilfe von automatisierten Abläufen regeln sie deren bürokratisches Innenleben und eröffnen gleichzeitig mehr Frei- und Spielraum für Menschen und ihre Stärken. Dies wäre mein hoffnungsvoller und zugegeben anthropozentrischer Ansatz.

Ob sich allerdings viele Unternehmen auf einen solchen Weg begeben? In der Systemtheorie ist es der Zweck von Organisationen, sich selbst zu erhalten. Mithilfe ihrer Strukturen, Organigramme, Handbüchern, und, und, und. Sie sorgen für Stabilität und Sicherheit. In einer neuen Organisationswelt würden sie diese Logik ad acta legen und stattdessen auf Menschen bauen. Allerdings mit dem Malus verknüpft, dass diese sich jedoch immer weniger gebunden fühlen. Das könnte sich zu einer kniffligen Zwickmühle entwickeln. Auf der einen Seite gilt es, Mitarbeiter zu befreien, um auf den Märkten besser zu punkten. Und auf der anderen Seite steht das legitime und notwendige Streben nach interner Stabilität. Nach der so wichtigen Sicherheit, die Halt gibt. Wie so oft ist bringt uns Dichotomie nicht weiter. Vielmehr ist beides angesagt, Autonomie und Bindung, allerdings in einer anderen Mischung als gegenwärtig.

Change oder die Kunst, Menschen außen vor zu lassen

Viele Organisationen drehen derzeit an großen Rädern. Unter der Überschrift Digitalisierung rollen sie über alles hinweg, was nach analog klingt. Mitte des 19. Jahrhunderts beschrieb Marx die aufkommende Industrialisierung als einen krachenden und stinkenden Prozess, der den feudalen Strukturen den Garaus machte und eine Zeitenwende einläutete. Eine ähnliche Dimension steht jetzt an, auch dieses Mal begleitet von lautem Getöse: Digitalisierung first, Bedenken second. German Angst nein danke.

Statt Angst ist Veränderungsbereitschaft angesagt – eine aktive, nicht nur erduldende. Doch scheint es mit ihr nicht weit her zu sein. Wenn ich mich zurzeit mit Freunden über ihre Change-Historie austausche, hört sich das eher nach Frustration und Müdigkeit an. Und dies, obwohl Unternehmen viel Geld in Change investieren. Daher boomt der Stellenmarkt für Change Manager, die Mitarbeiter durch den Wandel navigieren sollen. Viele dieser gutgemeinten Aktivitäten scheinen jedoch ihr Ziel zu verfehlen, Menschen mit auf die Reise zu nehmen. In den Change-Prozessen, so zeigen meine Gespräche, läuft einiges daneben. Empirische Studien zu Change bestätigen dieses Bild.

Vermeintliche Sündenböcke auszumachen, wenn etwas hakt, halte ich per se für billig. Das ist zwar gängige Unternehmenspraxis, hilft aber keinen Zentimeter weiter. Erst recht nicht bei einem solch komplexen Thema wie Change. Die Ursachen für misslingende Veränderungsprozesse liegen tief – und gleichzeitig klar auf der Hand: Mitarbeiter werden nicht als ganzheitliche Menschen angesprochen, sondern rein in ihrer beruflichen Funktionalität. Kreiert werden zweckrationale Botschaften, die gut klingen, aber meist nur den Change-Mehrwert für das System im Blick haben. Sie adressieren unser Bewusstsein, unsere arbeitsbezogene Vernunft.

Nur ist Bewusstsein ohnehin selten und im Change erst recht nicht entscheidend. Vielmehr haben uns unsere im Unterbewusstsein brodelnden Emotionen fest im Griff. Genau sie müsste Change aber berühren, nicht die Ratio. Auf diese Weise würde er gewährleisten, dass Menschen ihre Identität und ihr Selbstwertgefühl im positiven ‚wahren‘ können. Durch Anerkennung und Wertschätzung, die Vertrauen in den Change nach sich ziehen. Dann bewegen wir uns auf sicherem Terrain und drohen nicht im Sumpf unserer eigenen Ängste unterzugehen. Hierfür sind kleine Gesten so wichtig, die Sicherheit stiften, wie zuhören, Zeit haben, präsent sein statt abtauchen, Ängste ernst nehmen, Perspektiven eröffnen. Schlicht gesagt: Menschliches – oder anders gesagt: ein echtes Interesse an Menschen und ihrem Sosein. Nur wenn er die Emotionen von Menschen positiv berührt, fließt Change.

Ist das unsere Change-Realität in Unternehmen? Mitnichten. Hier ist eher angesagt, Ängste wegzudrücken und jedes irritierende Signal ausschließlich rational zu verarbeiten, um im üblichen Verhaltensmuster bleiben zu können. Abducken und geschehen lassen. Der Trost, dass jeder Change-Prozess ein Ende hat, ist übrigens trügerisch. Der nächste Change steht bereits vor der Tür.

PS:

Dieser Text gibt ausschließlich meine persönliche Meinung wieder.

Ich schreibe nicht für Suchmaschinen, sondern für Menschen.

„Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“. Heinz von Foerster

 

Haltung zeigen ist ‚in‘

Haltung zeigen ist ‚in‘

Wenn ich mich durch aktuelle Business-Magazine oder Social-Media-Posts lese, dann taucht ein Begriff immer häufiger auf: Haltung. Damit meine ich nicht die Bemühungen von rückgratgeschädigten Bürohocker um einen aufrechten Gang. Vielmehr geht es ans Eingemachte, um unsere innere Haltung. Dass sie derzeit medial boomt, ist naheliegend. Ein wirtschaftlicher Skandal jagt den nächsten, der Gesetzgeber schaut hilflos zu und gleichzeitig versagt die Governance von Unternehmen. Logisch, dass wir dann wenigstens persönlich Haltung zeigen wollen, zumal auch politische Korrektheit boomt. Ein innerer moralischer Kompass als Stabilisator.

Das alles passt gut ins Bild einer aktuellen Strömung in der Management-Literatur: Unternehmen agieren künftig nicht mehr als Profitmaschinen, sondern leisten wertvolle Beiträge für die Gesellschaft. Das heißt so schön Gemeinwohl-Ökonomie: Unternehmen dienen der Gesellschaft, nicht umgekehrt. Zu dieser großen Vision passt auf der individuellen Ebene der Begriff Haltung.

Ich verfüge (leider oder zum Glück) über eine ideologiekritische – ja – Haltung. Erst recht, wenn groß aufgeladene Wörter in unsere Begriffswelt einschlagen. Sicher ist Haltung eine Antwort auf die steigende Krisenanfälligkeit der Wirtschaft und das verständliche Bedürfnis nach (wenigstens) innerer Stabilität. Doch ist die Konjunktur von Haltung auch ein Indiz für den grassierenden Narzissmus. Es ist heutzutage schick, Haltung zu postulieren. Das veredelt unser Ego. Und dies wiederum passt gut in unsere Gesellschaft der Singularitäten, in der es vor allem um eines geht: individuelle Inszenierungen.

Solange Haltung keinen Preis hat oder einen Tribut fordert. Wie aber sieht es aus, wenn es ernst wird, es um meinen Job geht, um meine Karriere? Obsiegt dann wieder der schnöde, gleichwohl menschliche Opportunismus. Systemkonformität vor Haltung – ein uralter Konflikt, der bereits im antiken Theater gespielt wurde. Ich für meinen Teil mag es gerne bescheidener. Wer über Haltung verfügt, handelt entsprechend, ohne darüber Reden zu schwingen. Vielleicht gilt ja die Faustregel: Je mehr Manager über Haltung sprecht, umso weniger zeigen sie diese im Ernstfall. Eine in der Person verankerte Haltung macht sich nicht selbst zum Thema, eine narzisstische dagegen schon.

Und mal in den Raum geworfen: Wozu benötigen wir eine individuelle Haltung, wenn jedes größere Unternehmen mit ihrem Leitbild Haltung ohnehin institutionell verordnet. Jede Wette, dass in jedem Leitbild die Werte stecken, die wir auch für unsere eigene Haltung reklamieren: Wertschätzung, Vertrauen, Respekt und was nicht alles. Braucht es also noch Haltung, wenn es Leitbilder gibt? Ich verweise dezent auf die aktuellen Gallup-Ergebnisse. Sie stellen Unternehmen ein Armutszeugnis aus. Richtig zufrieden in ihrem Berufsalltag ist nur eine kleine Minderheit. Mit den Leitbildern scheint es also jenseits von Hochglanz in der Realität nicht so weit her zu sein.

Das zeigt: Viele Menschen lösen Haltungsfragen individuell und vertrauen nicht auf ihr System. Dann wäre das heiße Thema Haltung nicht nur ein Ausdruck von Narzissmus, sondern auch ein Indiz für den schlechten Zustand unserer Organisationen. Dann müssten wir intensiv darüber streiten, was es an systemischen Rahmenbedingungen bräuchte, um Haltung nicht nur zu verkünden, sondern auch zu leben. Nur: Wer hat den Mut, darüber in Unternehmen offen zu diskutieren? Das wäre wohl schon zu viel an realer Haltung.

Dieser Beitrag spiegelt ausschließlich meine privat-persönliche Meinung wieder. Stets gilt für mich: „Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“.