Change oder die Kunst, Menschen außen vor zu lassen

Viele Organisationen drehen derzeit an großen Rädern. Unter der Überschrift Digitalisierung rollen sie über alles hinweg, was nach analog klingt. Mitte des 19. Jahrhunderts beschrieb Marx die aufkommende Industrialisierung als einen krachenden und stinkenden Prozess, der den feudalen Strukturen den Garaus machte und eine Zeitenwende einläutete. Eine ähnliche Dimension steht jetzt an, auch dieses Mal begleitet von lautem Getöse: Digitalisierung first, Bedenken second. German Angst nein danke.

Statt Angst ist Veränderungsbereitschaft angesagt – eine aktive, nicht nur erduldende. Doch scheint es mit ihr nicht weit her zu sein. Wenn ich mich zurzeit mit Freunden über ihre Change-Historie austausche, hört sich das eher nach Frustration und Müdigkeit an. Und dies, obwohl Unternehmen viel Geld in Change investieren. Daher boomt der Stellenmarkt für Change Manager, die Mitarbeiter durch den Wandel navigieren sollen. Viele dieser gutgemeinten Aktivitäten scheinen jedoch ihr Ziel zu verfehlen, Menschen mit auf die Reise zu nehmen. In den Change-Prozessen, so zeigen meine Gespräche, läuft einiges daneben. Empirische Studien zu Change bestätigen dieses Bild.

Vermeintliche Sündenböcke auszumachen, wenn etwas hakt, halte ich per se für billig. Das ist zwar gängige Unternehmenspraxis, hilft aber keinen Zentimeter weiter. Erst recht nicht bei einem solch komplexen Thema wie Change. Die Ursachen für misslingende Veränderungsprozesse liegen tief – und gleichzeitig klar auf der Hand: Mitarbeiter werden nicht als ganzheitliche Menschen angesprochen, sondern rein in ihrer beruflichen Funktionalität. Kreiert werden zweckrationale Botschaften, die gut klingen, aber meist nur den Change-Mehrwert für das System im Blick haben. Sie adressieren unser Bewusstsein, unsere arbeitsbezogene Vernunft.

Nur ist Bewusstsein ohnehin selten und im Change erst recht nicht entscheidend. Vielmehr haben uns unsere im Unterbewusstsein brodelnden Emotionen fest im Griff. Genau sie müsste Change aber berühren, nicht die Ratio. Auf diese Weise würde er gewährleisten, dass Menschen ihre Identität und ihr Selbstwertgefühl im positiven ‚wahren‘ können. Durch Anerkennung und Wertschätzung, die Vertrauen in den Change nach sich ziehen. Dann bewegen wir uns auf sicherem Terrain und drohen nicht im Sumpf unserer eigenen Ängste unterzugehen. Hierfür sind kleine Gesten so wichtig, die Sicherheit stiften, wie zuhören, Zeit haben, präsent sein statt abtauchen, Ängste ernst nehmen, Perspektiven eröffnen. Schlicht gesagt: Menschliches – oder anders gesagt: ein echtes Interesse an Menschen und ihrem Sosein. Nur wenn er die Emotionen von Menschen positiv berührt, fließt Change.

Ist das unsere Change-Realität in Unternehmen? Mitnichten. Hier ist eher angesagt, Ängste wegzudrücken und jedes irritierende Signal ausschließlich rational zu verarbeiten, um im üblichen Verhaltensmuster bleiben zu können. Abducken und geschehen lassen. Der Trost, dass jeder Change-Prozess ein Ende hat, ist übrigens trügerisch. Der nächste Change steht bereits vor der Tür.

PS:

Dieser Text gibt ausschließlich meine persönliche Meinung wieder.

Ich schreibe nicht für Suchmaschinen, sondern für Menschen.

„Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“. Heinz von Foerster

 

4 Gedanken zu “Change oder die Kunst, Menschen außen vor zu lassen

  1. Hallo Herr Schnabel,
    Ihr Beitrag gefällt mir sehr gut. In jeder Hinsicht.
    Jetzt wäre es doch von Interesse, die Hintergründe für diese Herangehensweise zu ergründen. Wenn ich Ihre Aussage richtig interpretieren, dann empfinden auch Ihre persönlichen Gesprächspartner eine gewisse Ohnmacht. Inwiefern fehlt diesen denn der Gestaltungs-Spielraum, um die Mitarbeiter, für welche sie verantwortlich sind, besser mitzunehmen? Oder um die die Herangehensweise im eigenen Verantwortungsbereich so zu gestalten, wie man es für richtig erachtet?

    Gute Zeit

    • Hallo Herr Niemiec,

      Systeme sind bekanantlich stärker als Menschen. Sie sorgen dafür, dass wir Muster leben, die für den Systemerhalt wichtig sind, nicht für Menschen. Wir haben zu funktionieren und nicht Gefühle zu zeigen. Führungskräfte sind Teil dieser Logik und um ihre Macht bzw. Stellung zu halten, über die sie anerkannt werden, funktionieren sie bestens. Ich habe auch keine Lösung im Ärmel, nur kleine Gesten.

      Gute Zeit wünscht Ihnen
      Frank Schabel

  2. Die wahren Wunderkinder dieser Zeit sind die Menschen, die mit 60 Jahren noch an die Gerechtigkeit in der Welt und an die Vernunft der Menschheit glauben. (Hemingway)
    Frank, wir bleiben optimistisch am Ball – Experiment Leben geht weiter 🙂

  3. Lieber Herr Schabel,
    mit Ihrem Change-Beitrag sprechen Sie mir aus der Seele und bringt es auf den Punkt.
    Allein einen Kollegen/Mitarbeiter zu fragen „Wie geht es Ihnen gerade?“ oder „wie kommen Sie mit der Veränderung klar?“ löst ein gutes Gefühl bei den Menschen aus. Warum? Weil sie mit ihren Gefühlen und Meinungen wahr genommen werden, ohne sich mit einem hohen Kraftakt bei den Führungskräften Gehör verschaffen zu müssen. Selbst wenn ein Mitarbeiter Schwierigkeiten mit einem Change hat, hilft es schon sehr viel, dass ich mich für ihn und sein Wechselbad der Gefühle interessiere. Da bricht man sich weder einen Zacken aus der Krone, noch muss man die Verantwortung für die Gefühle des Gegenübers übernehmen. Das Zuhören und die Aufmerksam bei dem anderen lassen nennt man auch Empathie. Und Empathie fängt immer bei mir selbst an. Wenn ich kein Gefühl für mich selbst habe, kann ich auch nicht auf jemand anderes eingehen oder nachempfinden, wie es ihm gerade geht.

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