Ohne Selbstreflexion geht bei Change wenig

Über sich selbst zu reflektieren, ist eine hohe Kunst. Es erzeugt Bewusstsein über uns und unsere Erfahrungen. Dies eröffnet uns neue Optionen. Nicht ohne Grund geht es in der Psychologie darum, Menschen ihre Themen vor Augen zu führen. Als wesentliche Grundlage, um sich dadurch zu verändern. Für Selbstreflexion bedarf es der Fähigkeit, als Subjekt aus einer Vogelperspektive auf sich selbst als dritte Person zu blicken. Klingt schwierig und ist es auch.

Wenn Organisationen über sich selbst reflektieren, ist dies ebenfalls kein leichtes Unterfangen. Nichtsdestotrotz ist das Nachdenken über ihre Lage auch für sie ein kostbares Gut. Ich gehe so weit zu behaupten: Nur Unternehmen, die zur Selbstreflexion fähig sind, entfalten die Fähigkeit, sich nachhaltig und erfolgreich zu verändern.

Fehlt es ihnen an dieser Gabe, ist die Gefahr groß, dass sie – gerade in disruptiven Zeiten – ohne Kompass hin und her getrieben werden. Dann fallen sie in schnelles Denken, das spontan ist und unreflektiert direkt auf operatives Handeln zielt. Dem gegenüber steht das langsame Denken. Es lässt Zeit und Raum für selbstreflektierende Prozesse und wägt dabei Argumente gut ab. So erzeugt es nicht nur Erkenntnis über den Zustand der Organisation, sondern gleichzeitig den Grundstein für profundes Handeln.

Binse hin oder her: Entscheidend für die Fähigkeit zu solchem Nachdenken ist die kulturelle DNA einer Organisation, die sich, wie vieles, niemals durch Künstliche Intelligenz ersetzen lässt. Die zentrale Kulturachse ist – trivial, aber dennoch richtig – eine offene Kommunikationskultur, in der kritische Themen über Hierarchien hinweg auf den Tisch gelegt und im Dialog ausgefochten werden. Ein gemeinsames Bild von ihrem Zustand in Relation zu den Märkten zu entwerfen, bildet den Kern der Reflektionsprozesse in Organisationen. Von da aus lässt es sich loslaufen.

Leicht gesagt, kaum real. In vielen Unternehmen werden heikle Themen wie gehabt nach oben positiv eingefärbt und die eigentliche Meinung im Flurfunk ausgestrahlt. Weder der Flurfunk noch eine geschönte Kommunikation zahlen jedoch auf konstruktive Reflexionen ein. Genauso wenig wie der Hype um Agilität und New Work oder Teilhabe – sie haben an diesem Kommunikationsspiel wenig geändert. Im Gegenteil: Die Art und Weise, wie wir mit diesen Buzzwords umgehen, ist nicht fundiert und (selbst)reflektiert, sondern oft schnell, laut und flach. Das färbt negativ ab.

Ohne eine lebendige Kommunikationskultur lässt sich Nachdenken in Organisationen also kaum ermöglichen. Gleiches gilt, wenn Reflexion nicht nachhaltig (und seriös) angelegt ist. Schnellschüsse – gerade im Change – sorgen vielleicht für einen kurzfristigen Effekt, aber meist geht ihnen bald die Luft aus. Dass die kleinen Geländegewinne groß verbucht und die die kritischen Punkte in der Folie zu den gelernten Lektionen abgehakt werden, interessiert die Mitarbeiter kaum mehr.

Langsames Denken gibt sich damit nicht zufrieden, es wirkt tiefer. Es reflektiert ständig mit und in den Teams, wie sie den Change wahrnehmen und steuert dann behutsam nach. Denn Nachhaltigkeit und Selbstreflexion sind untrennbar miteinander verknüpft. Wer sich nicht darauf einlässt, wird Change nicht wirklich positiv gestalten geschweige denn Menschen mitnehmen.

Change oder die Kunst, Menschen außen vor zu lassen

Viele Organisationen drehen derzeit an großen Rädern. Unter der Überschrift Digitalisierung rollen sie über alles hinweg, was nach analog klingt. Mitte des 19. Jahrhunderts beschrieb Marx die aufkommende Industrialisierung als einen krachenden und stinkenden Prozess, der den feudalen Strukturen den Garaus machte und eine Zeitenwende einläutete. Eine ähnliche Dimension steht jetzt an, auch dieses Mal begleitet von lautem Getöse: Digitalisierung first, Bedenken second. German Angst nein danke.

Statt Angst ist Veränderungsbereitschaft angesagt – eine aktive, nicht nur erduldende. Doch scheint es mit ihr nicht weit her zu sein. Wenn ich mich zurzeit mit Freunden über ihre Change-Historie austausche, hört sich das eher nach Frustration und Müdigkeit an. Und dies, obwohl Unternehmen viel Geld in Change investieren. Daher boomt der Stellenmarkt für Change Manager, die Mitarbeiter durch den Wandel navigieren sollen. Viele dieser gutgemeinten Aktivitäten scheinen jedoch ihr Ziel zu verfehlen, Menschen mit auf die Reise zu nehmen. In den Change-Prozessen, so zeigen meine Gespräche, läuft einiges daneben. Empirische Studien zu Change bestätigen dieses Bild.

Vermeintliche Sündenböcke auszumachen, wenn etwas hakt, halte ich per se für billig. Das ist zwar gängige Unternehmenspraxis, hilft aber keinen Zentimeter weiter. Erst recht nicht bei einem solch komplexen Thema wie Change. Die Ursachen für misslingende Veränderungsprozesse liegen tief – und gleichzeitig klar auf der Hand: Mitarbeiter werden nicht als ganzheitliche Menschen angesprochen, sondern rein in ihrer beruflichen Funktionalität. Kreiert werden zweckrationale Botschaften, die gut klingen, aber meist nur den Change-Mehrwert für das System im Blick haben. Sie adressieren unser Bewusstsein, unsere arbeitsbezogene Vernunft.

Nur ist Bewusstsein ohnehin selten und im Change erst recht nicht entscheidend. Vielmehr haben uns unsere im Unterbewusstsein brodelnden Emotionen fest im Griff. Genau sie müsste Change aber berühren, nicht die Ratio. Auf diese Weise würde er gewährleisten, dass Menschen ihre Identität und ihr Selbstwertgefühl im positiven ‚wahren‘ können. Durch Anerkennung und Wertschätzung, die Vertrauen in den Change nach sich ziehen. Dann bewegen wir uns auf sicherem Terrain und drohen nicht im Sumpf unserer eigenen Ängste unterzugehen. Hierfür sind kleine Gesten so wichtig, die Sicherheit stiften, wie zuhören, Zeit haben, präsent sein statt abtauchen, Ängste ernst nehmen, Perspektiven eröffnen. Schlicht gesagt: Menschliches – oder anders gesagt: ein echtes Interesse an Menschen und ihrem Sosein. Nur wenn er die Emotionen von Menschen positiv berührt, fließt Change.

Ist das unsere Change-Realität in Unternehmen? Mitnichten. Hier ist eher angesagt, Ängste wegzudrücken und jedes irritierende Signal ausschließlich rational zu verarbeiten, um im üblichen Verhaltensmuster bleiben zu können. Abducken und geschehen lassen. Der Trost, dass jeder Change-Prozess ein Ende hat, ist übrigens trügerisch. Der nächste Change steht bereits vor der Tür.

PS:

Dieser Text gibt ausschließlich meine persönliche Meinung wieder.

Ich schreibe nicht für Suchmaschinen, sondern für Menschen.

„Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“. Heinz von Foerster