Change oder die Kunst, Menschen außen vor zu lassen

Viele Organisationen drehen derzeit an großen Rädern. Unter der Überschrift Digitalisierung rollen sie über alles hinweg, was nach analog klingt. Mitte des 19. Jahrhunderts beschrieb Marx die aufkommende Industrialisierung als einen krachenden und stinkenden Prozess, der den feudalen Strukturen den Garaus machte und eine Zeitenwende einläutete. Eine ähnliche Dimension steht jetzt an, auch dieses Mal begleitet von lautem Getöse: Digitalisierung first, Bedenken second. German Angst nein danke.

Statt Angst ist Veränderungsbereitschaft angesagt – eine aktive, nicht nur erduldende. Doch scheint es mit ihr nicht weit her zu sein. Wenn ich mich zurzeit mit Freunden über ihre Change-Historie austausche, hört sich das eher nach Frustration und Müdigkeit an. Und dies, obwohl Unternehmen viel Geld in Change investieren. Daher boomt der Stellenmarkt für Change Manager, die Mitarbeiter durch den Wandel navigieren sollen. Viele dieser gutgemeinten Aktivitäten scheinen jedoch ihr Ziel zu verfehlen, Menschen mit auf die Reise zu nehmen. In den Change-Prozessen, so zeigen meine Gespräche, läuft einiges daneben. Empirische Studien zu Change bestätigen dieses Bild.

Vermeintliche Sündenböcke auszumachen, wenn etwas hakt, halte ich per se für billig. Das ist zwar gängige Unternehmenspraxis, hilft aber keinen Zentimeter weiter. Erst recht nicht bei einem solch komplexen Thema wie Change. Die Ursachen für misslingende Veränderungsprozesse liegen tief – und gleichzeitig klar auf der Hand: Mitarbeiter werden nicht als ganzheitliche Menschen angesprochen, sondern rein in ihrer beruflichen Funktionalität. Kreiert werden zweckrationale Botschaften, die gut klingen, aber meist nur den Change-Mehrwert für das System im Blick haben. Sie adressieren unser Bewusstsein, unsere arbeitsbezogene Vernunft.

Nur ist Bewusstsein ohnehin selten und im Change erst recht nicht entscheidend. Vielmehr haben uns unsere im Unterbewusstsein brodelnden Emotionen fest im Griff. Genau sie müsste Change aber berühren, nicht die Ratio. Auf diese Weise würde er gewährleisten, dass Menschen ihre Identität und ihr Selbstwertgefühl im positiven ‚wahren‘ können. Durch Anerkennung und Wertschätzung, die Vertrauen in den Change nach sich ziehen. Dann bewegen wir uns auf sicherem Terrain und drohen nicht im Sumpf unserer eigenen Ängste unterzugehen. Hierfür sind kleine Gesten so wichtig, die Sicherheit stiften, wie zuhören, Zeit haben, präsent sein statt abtauchen, Ängste ernst nehmen, Perspektiven eröffnen. Schlicht gesagt: Menschliches – oder anders gesagt: ein echtes Interesse an Menschen und ihrem Sosein. Nur wenn er die Emotionen von Menschen positiv berührt, fließt Change.

Ist das unsere Change-Realität in Unternehmen? Mitnichten. Hier ist eher angesagt, Ängste wegzudrücken und jedes irritierende Signal ausschließlich rational zu verarbeiten, um im üblichen Verhaltensmuster bleiben zu können. Abducken und geschehen lassen. Der Trost, dass jeder Change-Prozess ein Ende hat, ist übrigens trügerisch. Der nächste Change steht bereits vor der Tür.

PS:

Dieser Text gibt ausschließlich meine persönliche Meinung wieder.

Ich schreibe nicht für Suchmaschinen, sondern für Menschen.

„Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“. Heinz von Foerster

 

Unternehmenskultur ändert sich nicht von alleine

Ohne eine offene, eine vielfältige und interaktive Kultur entsteht kein großes Ganzes. Davon bin ich überzeugt. Gerade in Zeiten, in denen identitäres Gedankengut anderes verheißt. Sei es „die Mannschaft“ oder unsere Gesellschaft: Kultur entscheidet über Gelingen oder Misserfolg. Dies gilt erst recht für wirtschaftliche Systeme.

Wie sie mit Themen intern umgehen, wie sie Werte – jenseits der Leitbilder – leben und wie stark sie in ihrer Organisaton und mit anderen Systemen verdrahtet sind, um neues aufzunehmen – all das steuert Kultur. In ihr ist die Unternehmensgeschichte verdichtet, sind Rituale beheimatet und spielt die Melodie, in der sich Menschen begegnen. Im Takt oder in Disharmonie. Sie ist alles, die wertvollste Ressource, und nichtsdestotrotz so schwer greifbar.

Liebe geht durch den Magen, heißt es so schön. Wandel geht über die Kultur. Wie oft haben wir in unserem Berufsleben schon erlebt, dass gut gemeinte Änderungen von der Kultur nicht verdaut und gnadenlos ausgespien wurden. Weil sie nicht verträglich waren und nicht mit, sondern gegen die Kultur zubereitet wurden.

Viele Führungskräfte würden darauf erwidern, es liege daran, dass es Mitarbeitern an Veränderungsbereitschaft fehle. Das ist die übliche Antwort – und stellt gerade den Führungskräften ein Armutszeugnis aus. Wer, wenn nicht sie, spielt im Wandel eine bedeutende Rolle, geht voran, holt Mitarbeiter ab. Oder mangelt es Führungskräften an der Kompetenz, sich selbst zu bewegen? Macht bindet. Und auch für sie gilt: Wo kommen ihre Ressourcen her, sich zu verändern?

An dieser Stelle leiste ich Abbitte. Ich habe jahrelang gehofft – wohl berufliche Postadoleszenz -, dass Kultur sich aus sich selbst heraus bewege. Mithilfe profunder und seriöser Arbeit. Nein, natürlich habe ich nie an postulierte Werte und Leitbilder geglaubt, sondern an die Hoffnung, Haltungen ließen sich verändern. Auf dass Menschen anders kommunizieren und führen. Das war schlicht naiv, obwohl ich systemisch ausgebildet bin.

Von dieser Gutgläubigkeit habe ich mich verabschiedet. Es gilt in der digitalen Transformation mehr denn je, am System und nicht im System zu arbeiten. Wer Kultur verändern will, muss den Rahmen und die Bahnen ändern, in denen sich Kultur vollzieht. Dazu zählen die Entscheidungs- und Kommunikationswege genauso wie die organisatorischen Strukturen eines Systems.

Wer an diesen Schrauben dreht, merkt, dass sich Kultur verändert, sich an den veränderten Bedingungen ausrichtet. Von ganz alleine. Wer wagt, gewinnt. Und wer über Mut zur Unsicherheit verfügt: Keiner kann 1:1 vorhersagen, wie sich die Kultur bewegt. Vielmehr sprechen wir von einem Dauerprogramm, in dem die Arbeitenden am System wie Seismographen wahrnehmen, was sich verändert und darauf aufbauend den nächsten Schritt unternehmen.

Bottom-up lässt sich nicht gut schrauben. Rahmen neu justieren ist und bleibt eine Management-Aufgabe. Drunter geht es nicht, auch wenn dies eine Binse ist. Evangelisten kurz einfliegen, hilft hier nicht weiter. Veränderungen zu gestalten ist nichts für Social Media, sondern eine Kärrnerarbeit. Zäh und anstrengend – und das ganze noch ohne Erfolgsgarantie. Dazu bedarf es der Hilfe wirklicher Organisationsentwickler mit vielfältiger Erfahrung.

Good bye, Change Management

Wir kennen das aus eigener leidvoller Erfahrung: Ein Unternehmen muss sich verändern. Aus vielerlei Gründen. Meist blockieren die Strukturen und die damit verwobene Kultur die Organisation so sehr, dass es an vielen Ecken knirscht. Das tut weh, vor allem den Kennzahlen. Dann schlägt die Stunde des Change: In aller Regel verkündet das Topmanagement, es müsse vieles anders werden. Und um das andere zu leben, wird ein Change Management aufgesetzt.

Kaum jemand bestreitet, wie wichtig Change ist. Erst recht in unserer Gegenwart, in der die ganze Welt digitalisiert wird und wir mit unserem analogen Mustern kaum hinterherkommen. Die Crux ist nur: Der eigentliche Change ist kaum berechenbar und wenig planbar. Weil Wandel durch die Köpfe der Menschen hindurch und sich in der Kultur verankern muss. Beides, unsere Hirne und die Kulturen, sind hochdynamische und sehr sensible Gebilde. Die oft leider nicht das tun, was sie tun sollten. Uns daher eins ums andere Mal ein Schnippchen schlagen.

Obwohl das Change Management uns genau das verheißt: Change ist plan- und daher machbar. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Change ingenieur- oder zumindest generalstabsgemäß geplant wird. Im Stile einer kausalen Kette und einer Change-Mechanik: Organisationszustand a, Change Management, Organisationszustand b. Klar verfügt das Change Management über eine hohe Bandbreite. Auf der einen Skala steht der Big Bang, der den Change schnell umsetzen will (und muss). Auf der anderen Seite ein sorgfältige und langfristiger Prozess, der sich bemüht, Menschen persönlich abzuholen. Beiden ist jedoch das Paradigma gemein: Change ist plan- und steuerbar, Aggregatzustände einer Organisation ließen sich berechenbar regeln.

Ich halte das für einen Mythos. Ich glaube nicht an einen planbaren Change, dessen Richtung von oben und von Change Managern bestimmt werden kann. Vielmehr an ständige und unberechenbare, oft verblüffende Veränderungen. An die klitzekleinen Verschiebungen im Alltag, die sich eher dezentral auf der Ebene von Teams und Abteilungen ab. Wer, wenn nicht sie denken über ihre Kunden nach, hinterfragen ihre Prozesse und stellen einiges regelmäßig auf den Prüfstand. Ein Dauerprogramm, das umso besser funktioniert, je selbstorganisierter Teams arbeiten können. Gegen Change Management setze ich die guten alten autopoietischen Systeme, gegen Planbarkeit schlicht Vertrauen. Nichts Neues unter der Sonne. Altes Wissen darüber, dass Kulturen sehr ausdauernd und langlebig sind. Sich ändern, wenn viele zu neuen Ufern aufbrechen und eine innere Eigendynamik entsteht. Unterstützt von einem offenen, einem weisen Management. Aber nur bedingt über Change Management.

Denn Wandel hat keinen Anfang und kein Ende. Er setzt Lernfähigkeit voraus und diese wiederum baut auf offenen Sinnen und hoher Neugierde auf: Wie ticken meine Märkte, was bewegt meine Kunden und meine Partner? Nur dann bläst ein frischer Wind von außen durch die eigene Kultur und Denkweise und lüftet die alten Klamotten. Darüber streiten und diskutieren. Beobachten, was der Wind bewirkt, wie sich das Team verändert. Und es gehört eine Portion Mut dazu, nicht zu wissen, was kommt, sondern sich darauf einzulassen. Relativ angstfrei. Das wird in meinen Augen eine zentrale Kompetenz, um die Segnungen der digitalen Welt auszuhalten. Wenn Organisationen mit ihren Mitarbeitern nicht wertschätzend und vertrauensvoll umgegangen sind und umgehen, steigt mit der digitalen Transformation der Angstpegel noch weiter an. Das wird gewaltig nach hinten los gehen.

Also: Change war gut im Industriezeitalter, gut getaktet mit arbeitsteiligen und tayloristischen Mustern. Doch in unserer jetzigen Welt hat der Machbarkeitswahn eines mechanisch gesteuerten Wandels  keinen Platz mehr.