Die große Unsicherheit: Was kommt nach dem Plan?

Jahrelang, nein: jahrzehntelang haben sie unsere Unternehmenswelten mitgeprägt: die Ein- bis Fünf-Jahrespläne, die alles genau auflisteten. In denkwürdigen Top-Down und Bottom-up-Prozesse, die Organisationen für Wochen in Beschlag nahm. Das alles zählt zur Domäne der Finanzchefs, in deren Denke die Organisationswelt einen Zahlenraum darstellt, der mich an Max Webers Begriff des stählernen Gehäuses der Hörigkeit erinnert.

Dass diese Denkweise heute nicht mehr haltbar ist, war schon vor Corona spürbar. Zu fluide ist die neue VUCA-Welt, als dass sie sich in Pläne und Zahlenwerke gießen ließe. Mit Corona wurden die Plangewerke binnen Tagen endgültig vom Reißwolf geschluckt. Haben sich damit die Planer von der Bildfläche verabschiedet? Mitnichten wurde die technokratisch geprägte Planlogik aus der Vor-Corona-Zeit über Bord geworfen. Vielmehr geht es seither darum, den Corona-Faktor in Planzahlen zu pressen. Umgang mit Corona made by financial engineers. Schließlich geht es um nichts anderes als den menschlich verständlichen Wunsch nach einem Kompass, der den Weg weist und so Sicherheit erzeugt.

Also noch mehr vom gleichen, die Unternehmenswelt in Pläne zu betonieren? Mein Ansatz läuft in eine andere Richtung. In meinen Augen eröffnet Corona Unternehmen die einmalige Chance, die Planbarkeit genauso wie ihr Bedürfnis nach Mess- und Steuerbarkeit grundsätzlich zu hinterfragen. Oder umgekehrt gefragt: Welche Wege gäbe es, mit Unsicherheit konstruktiv umzugehen. Verbunden mit der Erkenntnis, dass die Welt fragil bleibt und es ein Zurück in die gute alte beherrschbare Welt nicht mehr geben wird.  

Daher geht es mehr denn je um die Kunst, Unsicherheit auszuhalten und sich zwischen verschiedenen Polen zu bewegen. Zwischen einem auf-Sicht-fahren und einer langfristigen Sichtweise, die nicht mehr auf einem Fünf-Jahres-Plan basiert, sondern auf qualitativen Perspektiven, wie der Erschließung neuer Kundengruppen oder der Etablierung nachhaltiger Geschäftsansätze.    

Für das Pendeln zwischen Polen benötigen wir einen souveränen Umgang mit Mehrdeutigkeiten – und das Wissen um Zwickmühlen: Ob es in Zukunft noch die selig machende Lösung gibt, wage ich zu bezweifeln. Eher werden Unternehmen Ansätze fahren (müssen), die mit negativen Folgen verbunden sind. Das offen auf den Tisch zu legen, bedeutet für Manager, wirklich offen zu kommunizieren und sich von ihrer Omnipotenz zu verabschieden. Den Mut zu haben, ihre eigene Unsicherheit auf den Tisch zu legen, zugunsten einer höheren Glaubwürdigkeit (hier nochmals ein Hinweis auf die neue Rolle von Führung in der Studie von Next Practice). Kleine Randnotiz: In meiner jahrzehntelangen Erfahrung in Unternehmen hat mich oft verblüfft, wie Manager (zu oft) ihre Mitarbeiter für dumm verkaufen wollten.

Wenn die Zukunft nicht mehr zu fassen ist, schlägt endlich die Stunde für das dosierte Experimentieren auf ausgewählten Feldern. Pragmatisch versteht sich, wir reden hier nicht von einer großen Transformation, Vielmehr geht es darum, in ausgewählten Feldern neue Organisationsformen und Geschäftsmodelle auszuprobieren, ohne gleich das gesamte Geschäft zu berühren. Was gut läuft, wird weiterverfolgt, das schlecht laufende schnell verworfen. Experimentum institutio ist jedoch keine Welt für Planer.

Eine Organisationswelt ohne tragfähigen Boden ist nichtsdestotrotz undenkbar. Ein Fall ins bodenlose ist keine Lösung. Zu wichtig ist uns allen Sicherheit als zentrale Konstante unseres Lebens – auch in der Arbeitswelt. Daher halte ich Beschäftigungsgarantien, die Unternehmen aussprechen, grundsätzlich für einen probaten Weg. Sie nehmen Menschen die (existenzielle) Angst vor dem Verlust von Arbeit. In diesem Kontext habe ich stets die Flexicurity-Ansätze der Europäischen Union befürwortet: Mitarbeiter erhalten Sicherheit in Bezug auf ihre Arbeit, sind aber andererseits flexibel, sich in neue Felder zu begeben und altes über Bord zu werfen.

Solche Ansätze helfen, Unsicherheit fürs erste zu bewältigen, sind aber nicht hinreichend. Dazu Flexibilität bedarf es gleichzeitig mental-persönliche Schlüsselkompetenzen, wie Ambiguitätstoleranz, einem souveränen Umgang mit Mehrdeutigkeit. Und zudem die Fähigkeit zur Selbstreflexion, als Individuum wie kollektiv in Teams. Ob die Mitarbeiter in unseren gegenwärtigen Organisationswelten über diese Fähigkeiten verfügen, setze ich ein Fragezeichen. Dazu ist die Logik der Plantechnokraten und die Kultur der allwissenden Manager noch zu dominierend. Sie zu verändern ist eine Kärrnerarbeit, die Jahre braucht und sich nicht locker entwickeln lässt. Dazu müssten wir die Bildungssozialisation – von Kindergärten über Schulen bis hin zu Universitäten durchdenken und neue Bildungsmodelle etablieren. Auch hier wäre Mut zu Experimenten angezeigt.