Ohne Kultur ist alles – nichts

Das kennen wir zur Genüge: Change Management steht auf der Tagesordnung und (fast) alles soll anders werden. Ob ein neues Leitbild, neue Werte, ein neuer Führungsstil – die Palette der Schlagwörter ist lang. Alles neu macht der Mai.Positiv bei Change ist: Er ist meist wirklich ernst gemeint, sowohl verknüpft mit einem tiefen Willen nach Veränderung als auch mit durchdachten Programmen, die von oben nach unten und von unten nach oben laufen, um alle ins Boot zu holen. Längst sind die Zeiten vorbei, in denen der Vorstand seine Vorstellungen in die Organisation durchprügelte.

Was jedoch nach wie vor nicht gelöst ist: Wie lässt sich der große Wandel mit der bestehenden Unternehmenskultur verbinden? Im Kern geht es dabei um den Widerspruch, eine bestehende Kultur nachhaltig zu ändern, die aber andererseits als zentrale Kraftquelle für den Wandel benötigt wird.

Das Fatale an Unternehmenskultur ist, dass sie alles prägt, aber dadurch auch schwer fassbar oder zerlegbar ist in einzelne Elemente, die wir besser bearbeiten könnten. Sie ist überall und mit allem verbunden. Verankert in der Kommunikation, in der Führung, in den Ritualen, in Symbolen oder den Prozessen und den Biografien der Akteure – wie selbstverständlich, fast schon naturwüchsig legt sie sich wie ein sichtbar-unsichtbares Gewebe über unsere Handlungen. Sie ist. Punkt. Und dann hat Kultur auch noch den fatalen Zug, dass sie unberechenbar. Wir wissen nicht, was sich tut, wenn wir kleinere Stellschrauben verändern.

An der kaum definierbaren Kultur – wohlgemerkt: der bestehenden, nicht der gewünschten – scheitern Change-Projekte gleich reihenweise. Weil der oben aufgeführte Widerspruch so schwer aufzulösen ist. Und nicht nur, weil die Manager-Mittelschicht aus Angst um ihre Macht vieles torpediert.

Wenn wir Change angehen, sollten wir daher einen fundierten Blick auf die bestehende Kultur werfen und von verschiedensten Seiten Betrachtungen zusammentragen. Ein Bild entwerfen, das die nicht fassbare Kultur etwas deutlicher zeichnet. Das ist schwer genug und bedeutet, sich von abstrakten Begriffen wegzubewegen, wie z.B. respektvoller Umgang, und stattdessen genau zu beschreiben, was Akteure unter ihnen verstehen (in diesem Fall z.B. äußere Etikette oder tiefe Wertschätzung). Erst wenn sich das Bild von Kultur konkretisiert, stellt sich die Frage, was Unternehmen auf Basis dieser bestehenden Kultur aufsetzen und welche vorhandenen Stärken sie nutzen, um Neuland zu betreten.

Dieses Neuland muss kein großes Unterfangen sein, sondern kann heißen, an der Peripherie einen anderen Weg zu beschreiten. Und dann zu schauen, wie sich diese kleinen veränderten Elemente in der Kultur auswirken: Werden sie aufgegriffen und nähern sie sich dem Zentrum an? Oder werden sie abgestoßen? Dann reden wir von Evolution, von Anpassungen und nicht von großem Change. Was passt, was taugt in der Wirklichkeit und wird integriert, weil es hilft, sich im eigenen Umfeld besser zu bewegen? Statt Big Bang eher ein klein, aber fein, das mit selbstreflexiven Phasen verbunden ist. Das ist ganz schön schwer und verlangt, dass wir uns von den Herkules-Projekten verabschieden – im Sinne eines tieferen und gleichwohl bescheideneren Verständnisses von Unternehmenskultur.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.